HR和直线经理的角色分工

HR和直线经理的角色分工

人力资源部同直线经理之间的矛盾

公司的直线经理，通常是一些技术骨干或者是业绩做得很好的人员，他们因为表现好，绩效评估分数高，而被提拔上来。这种提拔的过程，尤其是在公司发展非常快的时候，直接造成的弊病是直线经理们更注重于任务，而不是注重于人。尤其新任的直线经理，他会发现，怎么一夜之间，老板不再根据我自己干了什么来评估我，而是看我的团队干了什么来评估我。这是因为，作为直线经理，管人和管事的权重应当是50%对50%；但是很多企业中的经理恰恰相反，经理们不断地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因为他们不善于同人沟通。

人力资源部的责任是什么呢？是帮助经理学会管人，提高他的部门绩效。所以，我们会发现人力资源部和部门经理还是一对策略伙伴的关系。

建议你动手做：经理指南把一张纸，竖着分为两半，左边写人力资源部的职责，右边写直线经理的职责，横向上方列出具体事项，如招聘。我们已经知道人力资源与直线经理是一对矛盾体，通过“经理指南”这个方法可以把相互冲突减到最低，绩效相应提高。

经理指南

人力资源管理部（HR）的角色分工

绩效管理中人力资源管理部的角色分工是：

第一，负责开发绩效考评系统。也就是说，HR负责设计流程和撰写指南，并负责设计表格。

第二，为评估者及被评估者提供培训的机会。

第三，监督并且评价该系统的实施。

第四，参与考评结果的运用，包括规划员工的发展。

直线经理的角色分工

直线经理的角色分工：

第一，给员工设定绩效目标。

第二，针对员工的表现提供绩效反馈。

第三，填写评分。员工的分数绝对不是人力资源部打出来的。

第四，参与结果的运用，规划员工发展。

第五，针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。

注意：最后一点提供反馈是最重要的，同时也是易被忽略的。

绩效考核培训的策划及实施

经理培训———“模块制”

经理培训，建议采用模块制。所谓模块制，举例：一个培训课程为三天，但分为一个星期一天，即三个星期上完培训课程。每天讲不同的内容，不同的模块，这样的培训叫模块，这样的培训叫模块制，而不是急训式、集中制。

经理培训的实施

在美国几千种职位当中，最辛苦、最紧张、永远不知道下一刻会发生什么事、时刻准备着冲上前去的职业，排行前三位的依次是：救火队员、美国总统、一线经理和直线经理。

培训中有一个逻辑，就是：千万别把培训办成赶场，尤其是对经理们。经理们每天业务很忙，而且经常开会，经常还要处理员工的纠纷，还要处理部门之间的事务，让他参加一个两天的急训，培训效果一定不好。因为，培训中存在一个“近音效应”和“首音效应”，即学员一般可以记住的东西是头一天的开场和最后一天的结束。所以，如果这个培训超过两整天，应该把课程分成每星期培训一次。一个星期过去了，学员带着问题再来培训，回顾上一讲的课程问题，这样的培训效果是最好的。所以，要记住对经理的培训采用“模块制”。

绩效考核的三大类型

品质主导型

看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。

这是比较古老的考评体系，建议在绩效考评中不要再看品质怎样。因为忠、信、义、勇等等这些品质，跟最终的结果挂不上钩。所以，建议尽量少采用品质主导型绩效考核。有相当一部分企业还是很看重这个人的忠诚度是怎么样的。但在考评系统里，品质主导必须占很少很少的比重，因此部门经理要树立一个观念：品质跟效果是不能挂钩的。

行为主导型

行为主导，是说具体都干了些什么。强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。

效果主导型

效果主导，是强调结果，干出了什么成绩。