员工为什么要离职

 员工为什么要离职

企业竞争优势———发掘和留住人才

【管理名言】

权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然；心为甚。

看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点。

一是成本领先。就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。

二是产品有特色。你的产品有特色，可以卖得很贵。公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。

但是，这两种特色是谁创造出来的？是人！而能够吸引、发展和保留人的企业才是最有竞争力的。

介绍一位人力管理资源的鼻祖，DAVE  ULRICH。他提出了HR，就是人力资源（英文）。DAVE  ULRICH写了一本很有名的书，是人力资源的开篇，叫《人力资源冠军》。在这本书里他说：什么样的企业能赢，不是你的成本领先，不是你产品有特色，而是那些善于吸引、发展和保留人的企业。成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。

提高竞争优势的人力资源管理实践

Ｍ公司经过多年的调查、汇总，总结出十几个主要的原因：

◆地域性的差异。你甚至要考虑选择地点，这个公司是不是在地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等。

◆就业安全感。哪家公司给你提供了就业安全感，那这家企业就有竞争优势。比如，某些传统的日本企业，员工一旦受雇，他可以一辈子平平稳稳的生活工作。当然，在现在的经济形势下这个就业的安全感也是越来越消退了。

◆高工资。比如说福利不好，但是给很高的薪水，他也愿意去你的公司。

◆股票期权。现在是不是最时髦的激励方法，给股票我也愿意去。

◆参与授权。有我说话、参与的地方，我也愿意去。

◆有没有培训和技能开发的机会。

◆内部晋升的机会。

◆招聘时的挑选过程，直接导致着应聘者愿不愿意来公司。

◆绩效奖金。激励机制与员工的表现是否挂钩。

◆公司内部的信息是不是能够分享。是只传小道消息，还是说公司有健康的途经让大家分享信息。这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的一个因素。

◆团队合作怎么样。

◆有没有机会被交叉使用。就是说岗位轮换，有没有机会参加交叉培训。

◆公司的长期策略。

◆公司统一的理念怎么样，也直接导致有没有竞争优势。

员工离职的两大因素

那么，还有两点最重要的因素，而这两点因素正是导致员工从企业离职的导火索。

根据统计，60%～７0%的员工离职，很大程度上是跟最直接的一线经理，或者说业务经理、部门经理不合造成的。

员工离职因素之一：一线经理导致员工离职

一线经理是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。

那么，如果一线经理很得力，考核系统也很公平，公司竞争优势也很强，员工为什么还会离职？员工回答说，是因为CEO的理念，总经理的长期策略不很好。但经验告诉我们，如果一线经理沟通水平不够、管理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，员工仍然会离职，其原因还是一线经理造成的。

员工离职因素之二：绩效考核系统不合理

就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。

绩效考核为什么“烦”

每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，我们要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。

很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁？究竟是谁比较烦呢？

【忠告】

企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。

绩效考核流程

绩效考核的大流程

什么是大流程 

看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。

大流程的步骤

步骤1 获取对该系统的支持

分两个要素：

第一，要取得最高管理层的支持。

第二，要获得所有雇员的投入。

上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。不管考评表格设计得多合理，可最高管理层不支持，雇员也不支持，表格再漂亮也没什么用。

步骤2　选择适当的评估工具

主要包括三点：

（1）是不是很实用，是不是很好填，是不是空格都留的足够大等。

（2）成本怎么样。考核管理系统的成本怎么样。有的表格是要请专家顾问来开发，成本很高，需要花很多的时间和精力。

（3）工作性质。也就是说，我们是否决定，销售考核用一种考核系统，技术考核用另外一种系统，研发人员又用另外一种系统，行政人员又换一种系统。还是选择对各种工作性质的人，用同样一份表格。我们的建议是简单化为好，所有类型的员工用同样的表格，但考核的权重要不同。这个我们后面会详细介绍。

步骤3　选择评定者

介绍一种考评方法：360度反馈。360度是一个圆，360度反馈就是评定者很多，都给一位员工打分。评定者包括上级、同事和下属，都来考评你的绩效，包括你的客户以及经销商、分销商、运营商也会给你打分，这样就形成一个圆，上级、下级、同事和客户把你包围起来，全来评定你今年的绩效，这就是360度反馈。这通常是一份问卷，而不是面对面的沟通，评定者至少有四方。

    要提醒的是：不要认为这360度考评适合每一个企业，只是在成熟的企业才适用。员工之间的交往模式，部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下，360度反馈才有真正效果的。

    在一个健康组织里，当这个人有晋升潜力的时候，可建议做360度反馈。因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。沟通是不是磨合得好，是不是健康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做360度反馈。如果是涨工资或发奖金，则不用360度反馈，让经理评判就足够了。

步骤４　确定评估的时间安排

时间安排有很多种，比如，一些著名的外企，每年一次考评，为什么这样呢？组织足够成熟，考评期可以拉得长一些。一般的公司至少要半年考评一次。为什么会这样安排呢？因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，如果这个时间安排不得力，拖一年的时间，不能确保每一个部门的经理，在这一年里经常给员工进行反馈，也许员工已经等不及考评就离职走了。

所以，我们一直强调时间上，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。管理是不间断的，不管你安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理，必须是不间断的。

步骤5　保证评估公平

最后一个流程，是保持评估的公平。这里重点介绍两个比较好用的方法。

◆管理层评审

管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区域的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的，和跟他工作最近的员工，组成一个评审团。但最重要的是没有利害关系。评审团来听员工的申诉。员工说，你5分里面给我打1分这很不公平，我的原因是怎样怎样。经理说，我就给他打1分，我的原因是这样这样。两方说完以后，由这个评审团来收集证据。比如说，可打电话问客户，问分销商，问其它部门的很多人，收集一些证据，由评审团来决定，你的绩效今年不是2分，还是你的经理说的对，你就是1分，或是经理完全说错了，你应该是3分达标的，等等。

一定要设一个第三方来评审。不能用逐级的申诉，为什么？

因为，这个销售经理打分不合理，员工投诉到经理的经理那儿，那个经理的经理99%的可能是向着经理的，其实不是他不好，而是因为他心理是直接向着他的直接下属的。所以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。很多公司会出现越级投诉，没等投诉到最上层，员工就已经绝望，离职走掉了，这是我们经常看到的。

◆上诉系统（E-mail）

其实在日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事件。大家掌握一些反馈技巧，就能在两人之间，或者是部门之间解决。要保证一些小事件得到解决，则需要通过Ｅ—ｍａｉｌ邮件系统来上诉。人力资源部将设一个带密码的邮箱。比方，可以开一个“北方区人力资源部”这么一个信箱，但是，这个信箱也不是所有人都能进去，是设有密码的。临近考评期的时候，或者是在日常的管理过程中，谁对经理有什么意见，或者经理对员工有什么意见，都可以往这个信箱里投诉，都可以发邮件，哪怕非常小的一件事儿，只要你解决不了都可以发。

人力资源部三天一查邮件。临近考评期的时候，一天一看，及时发现问题。每个员工投诉了什么事情，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，必须为员工解决。所以，E-mail上诉系统保证了员工有一个说话的地方，而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天，才有说话的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那个邮箱里投邮件。

绩效考评流程

绩效考核的大流程

什么是大流程 

看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。

大流程的步骤

步骤1 获取对该系统的支持

分两个要素：

第一，要取得最高管理层的支持。

第二，要获得所有雇员的投入。

上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。不管考评表格设计得多合理，可最高管理层不支持，雇员也不支持，表格再漂亮也没什么用。

步骤2　选择适当的评估工具

主要包括三点：

（1）是不是很实用，是不是很好填，是不是空格都留的足够大等。

（2）成本怎么样。考核管理系统的成本怎么样。有的表格是要请专家顾问来开发，成本很高，需要花很多的时间和精力。

（3）工作性质。也就是说，我们是否决定，销售考核用一种考核系统，技术考核用另外一种系统，研发人员又用另外一种系统，行政人员又换一种系统。还是选择对各种工作性质的人，用同样一份表格。我们的建议是简单化为好，所有类型的员工用同样的表格，但考核的权重要不同。这个我们后面会详细介绍。

步骤3　选择评定者

介绍一种考评方法：360度反馈。360度是一个圆，360度反馈就是评定者很多，都给一位员工打分。评定者包括上级、同事和下属，都来考评你的绩效，包括你的客户以及经销商、分销商、运营商也会给你打分，这样就形成一个圆，上级、下级、同事和客户把你包围起来，全来评定你今年的绩效，这就是360度反馈。这通常是一份问卷，而不是面对面的沟通，评定者至少有四方。

    要提醒的是：不要认为这360度考评适合每一个企业，只是在成熟的企业才适用。员工之间的交往模式，部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下，360度反馈才有真正效果的。

    在一个健康组织里，当这个人有晋升潜力的时候，可建议做360度反馈。因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。沟通是不是磨合得好，是不是健康，是员工晋升的一个关键的衡量指标，这时你要给他做360度反馈。如果是涨工资或发奖金，则不用360度反馈，让经理评判就足够了。

步骤４　确定评估的时间安排

时间安排有很多种，比如，一些著名的外企，每年一次考评，为什么这样呢？组织足够成熟，考评期可以拉得长一些。一般的公司至少要半年考评一次。为什么会这样安排呢？因为不是所有管理层的沟通技巧、反馈技巧都很好，如果这个时间安排不得力，拖一年的时间，不能确保每一个部门的经理，在这一年里经常给员工进行反馈，也许员工已经等不及考评就离职走了。

所以，我们一直强调时间上，绩效考核是一个点，而绩效管理是一个面。管理是不间断的，不管你安排一年一考评，还是半年一考评，绩效反馈管理，必须是不间断的。

步骤5　保证评估公平

最后一个流程，是保持评估的公平。这里重点介绍两个比较好用的方法。

◆管理层评审

管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区域的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的，和跟他工作最近的员工，组成一个评审团。但最重要的是没有利害关系。评审团来听员工的申诉。员工说，你5分里面给我打1分这很不公平，我的原因是怎样怎样。经理说，我就给他打1分，我的原因是这样这样。两方说完以后，由这个评审团来收集证据。比如说，可打电话问客户，问分销商，问其它部门的很多人，收集一些证据，由评审团来决定，你的绩效今年不是2分，还是你的经理说的对，你就是1分，或是经理完全说错了，你应该是3分达标的，等等。

一定要设一个第三方来评审。不能用逐级的申诉，为什么？

因为，这个销售经理打分不合理，员工投诉到经理的经理那儿，那个经理的经理99%的可能是向着经理的，其实不是他不好，而是因为他心理是直接向着他的直接下属的。所以，投诉的层次越高，对这个最底层的被评估人越是一种伤害。很多公司会出现越级投诉，没等投诉到最上层，员工就已经绝望，离职走掉了，这是我们经常看到的。

◆上诉系统（E-mail）

其实在日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事件。大家掌握一些反馈技巧，就能在两人之间，或者是部门之间解决。要保证一些小事件得到解决，则需要通过Ｅ—ｍａｉｌ邮件系统来上诉。人力资源部将设一个带密码的邮箱。比方，可以开一个“北方区人力资源部”这么一个信箱，但是，这个信箱也不是所有人都能进去，是设有密码的。临近考评期的时候，或者是在日常的管理过程中，谁对经理有什么意见，或者经理对员工有什么意见，都可以往这个信箱里投诉，都可以发邮件，哪怕非常小的一件事儿，只要你解决不了都可以发。

人力资源部三天一查邮件。临近考评期的时候，一天一看，及时发现问题。每个员工投诉了什么事情，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，必须为员工解决。所以，E-mail上诉系统保证了员工有一个说话的地方，而且保证了员工不必等到考评、得分、打分那一天，才有说话的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那个邮箱里投邮件。