班组生产管理（上）

班组生产管理（上）

班组生产管理是班组管理中很重要的一项工作，本讲着重介绍班前计划的五大内容以及班组生产管理的班中控制和班后总结的相关内容。

班前计划

1.班组长在生产准备中的任务

 分解日程计划并制定生产计划

① 计划内时间和计划外时间的安排

在制定生产计划的时候,要按8个小时计算。超过8小时的时间，为计划外时间，如果工作14个小时，那么计划外时间就是6个小时，剩余的时间是面对临时插单和加单使用的，都是面对临时插单和加单需要的。

② 生产计划的分解

生产计划要根据客户的性质，根据车间、生产部门提供的信息进行分解，将客户分为A、B、C、D类：

 A类客户

A类客户又叫黄金客户，是企业最主要的订单来源，款不用催，他会在规定的时间打给公司，这类单子应先做。

 B类客户

B类客户比A类客户订单量少，但无论企业什么时候催款，他都会及时付款给公司，这类单子也应该做。

 C类客户

C类客户单子小毛病又多，习惯挑剔，款要催好几遍才给你。

 D类客户

D类客户叫刁蛮客户，款很难收或者收不回来。

通过对客户的分类分析，员工明白了做单的方向。有资格让员工加班的只有A类客户和B类客户，C类客户可以少做，而D类客户则不用去做。

 细化作业指导书

① 员工执行力差的原因

为什么有些企业员工执行力太差？因为企业缺乏最根本的量化管理。

② 量化管理

作业指导书大多来自于技术部门或工艺部门，工程师们喜欢用术语来写作业指导书，因为专业术语很难懂，员工当然看不懂，所以要分解。

班组长的一个重要职责就是要细化作业指导书，使它变得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法来教会员工。

 培训员工

作为一个合格的管理者，还必须是一个合格的培训者，要教会下级，因为这个工作是下级去做而不是管理者去做。他必须明白，管理者要实现什么目标。

 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品

 生产所需设备、仪器、工装的安装、调试

 人员岗位的安排和产能设定

 物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈

2.班前交接管理

 两不离开原则

① “班后会议”未开完不离开车间

② 事故分析会议未开完不离开车间

 交班管理

① 遵守三不交原则

 接班者未到岗位不交班

 接班者没签字不交班

 事故没有处理完不交班

② 交班管理

 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除

 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘

 认真做好原始记录

 搞好工作场地卫生清洁

 接班者到岗后，交班人员应说清楚

 接班管理

① 遵守三不接原则

 岗位检查不合格不接班

 事故没有处理完不接班

 交班者不在不接班

② 接班管理

 接班人员必须提前30分钟到岗

 到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等情况

 提前15分钟召开班前会

 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字

 接班者到岗后，交班人员要说明情况

3.班前会管理

 交接班时双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加

 与会人员穿戴整齐

 提前15分钟点名

 交班值班班长介绍上班的情况

 各岗位汇报班前检查情况

 接班班长安排工作

 车间领导具体指示

4.生产派工

 生产派工的概念

生产派工是指当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，将生产作业任务分解到各个生产员工身上的过程。

 生产派工的重要方式：使用派工单

① 加工路线单

加工路线从第一道工序到最后一道工序传下来，但是这种传票可能会中间流失，需要进行控制，需要班组长进行监控。

② 单工序工票

单工序工票是指某一个工序使用的工票。

 一般适用非常复杂、流程非常多的工序

比如今天做什么产品，做多少个，甚至把客户都写上去，让每一个员工都清楚今天做什么产品，做到什么程度，流到什么地方。

 卡票最好用黄色的，因为标尺非常清楚，让每个人都能引起警觉

③ 传票卡

传票，从第一道工序到第二道工序一个票；从第二道工序到第三道工序一个票；从第三道工序到第四道工序一个票，各个工序采用不同票。

5.“机动部队”与“职务代理人制度”

为了保证班前计划的有力实施，还需要在班组中建立相应的“机动部队”和“职务代理人制度”。

 班组内建立2～3人的“机动部队”

 建立职务代理人制度

职务代理人制度是从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位空缺时也可由职务代理人替补。