生产工作调派及跟催

生产工作调派及跟催（下）

“新、异、变、难”四字诀

假设派工和调度都能够让电脑做了，主管只需要负责后面的四件事，即“新异变难”就可以了。

1. 新：新客户、新市场等

新是指新人、新事、新物。

主管在面对不熟悉的新客户、新机具、新市场的时候，是会影响自己的计划和派工的。主管必须把“新”变成“熟”，才能正式单独作业；例如生产一个新产品，必须确定这个新产品从交接、生产、品质到各单位都没问题了，才能生产；同理，一个新机器来了，要先摸清楚了，才能交给工人。

2.异：例外、异常（与标准不符）

异，就是异常。所谓异常，在管理上的正确说法，主要是通过和两个参数的比较得出的：

 第一是跟标准比，生产的结果和标准不符，叫做异常；

 第二是跟目标比，生产的产品没有办法达标，叫做异常。

异常是需要主管去控制的，因为如果有异常，说明部属没有办法按照主管的派工和计划去执行。所以主管要改变异常，否则电脑做出来的计划和标准就很难实现。

3.变：内在变化、外在变化（设定条件差异）

变就是变化，管理包含内在的变化和外在的变化。

 内在的变化：如新产品、人事、组织的变动；

 外在的变化：如竞争市场、政治经济环境的变动。

企业应该随着内外条件的变化去修改管理的方式，要因人因时制宜。一个好的主管必须知道，所有的管理都是在某种条件下成立的，当这个条件变化了，管理方式也要随着条件去改变，否则这个管理就会失败。

4.难：老问题、尚未稳定的技术

难是困难，困难有两点是需要主管去协助的：

 老问题

新问题之所以变成老问题，说明部属没有能力解决这个问题，需要主管去协助解决。

 技术瓶颈

技术瓶颈是指部属在专业能力上没有办法完成的工作。例如，机器老是修不好，产品开发老是出问题等等。

技术瓶颈是能力的问题。在部属出现技术瓶颈问题的时候，主管要对他进行培训，让他有能力之后再来承担这个工作。否则，即便用各种方法去激励，部属因为能力的缺失，仍然是无法做到的。

“新、异、变、难”这四个字，是在派工或调度上才会出现的问题，做好了这四个字，就可以让电脑自动派工和调度，主管就可以空出时间去做改善方面的工作。

工作跟催需要掌握的基本要件

派工之后需要跟催，需要了解派工是否适当，部属能不能顺利地完成工作。但工作跟催存在两个问题：

第一，主管只有少数，执行者、作业者是多数，少数人去管理多数人效果并不好；

第二，如果主管有事不在现场，就不能进行跟催和管理。

对此，要掌握工作跟催的几个基本要件：

1.操作标准与自主检查

自主跟催的效果要好于主管来跟催，所以主管可以制定一定的操作标准，让员工进行自主检查。

大概有95%的工作可以制定一套作业标准，要求员工照着标准做，做出来以后由员工按照标准自己检查，看做的结果是不是符合标准。主管只对其余的5%进行抽查，针对可能出现的异常去特别跟催。

2.稼动率

自主检查或主管跟催的时候，还要注意稼动率。稼动率也叫使用率，使用率包含两点：

 人的使用率

将投入工时当作分母，实际工作时间当作分子，就可以得出人的使用率。比如一个人的正常上班时间是8个小时，但只有6个小时是在真正工作，那么这个人的使用率就是75%。

 机器设备的使用率

机器的使用率也可以计算出来，分母是24小时，分子是机器开动的时间。比如机器一天工作16个小时，那么机器设备的使用率就是67%。

主管应该确定人和机器的合理使用率，检查作业有没有达到这个合理的稼动率，如果达到了就暂时不用管理；只有在没有达到稼动率，即异常情况下才需要跟催。

3.效率

工作中实际产出的效率，是把实际工作的时间当分母，把产出的产品量换得的标准工时当作分子。例如，一天上班8小时，但真正工作的时间只有6.5小时，而产量换成标准工时只有5小时，那效率就是5除以6.5。

4.异常回馈与追根究底

一个自主检查人如果发现自己一天的效率没有达标，他自己就要先检讨，而不是等主管来找；如果连续三天没有改善，主管就要严重检讨了；如果连续一个月没改善，就要逐级追究相关责任人的责任了。这就是异常反馈制度。

追根究底就是要去寻找异常发生的根本原因，而不能流于表面。

实际上，类似的情况在很多单位都有可能出现，比如因为质量不良，找几个人来全检，后来变成全检班，最后变成全检科。但补洞不能解决道路不断被压坏的问题，而全检也不能解决质量不良的问题。真正的解决办法在于找到洞形成的原因，或者产品质量不良的原因，并从源头给予解决，而不是在后面补救。

5.巡视的目的

主管在巡视的时候是应该有目的的，如上所述，主管的责任在于制定相应的标准，在员工能够自我检查的前提下，主管只要跟催异常和协助员工将工作做好，

主办权责与绩效管理

跟催有两个非常有效的做法，叫做成果跟催和举证责任。

1.成果评断法

一个主管不一定要眼见为凭，因为对于企业而言，需要的是员工的工作成果。一个员工如果成果都能达标，他即便平常轻轻松松，甚至游手好闲，企业也是可以用的；而另外一个人，如果每天埋头苦干，但是工作没达标，企业也是不能用的。其实一个好的主管，不必看部属多么努力，也不必看他工作多么认真，只要看他每天工作的成果有没有达标就可以了，达标就说明他行，没有达标就要检讨。

所以说成果跟催比眼见为凭效果更好，部属不会因为主管不在而偷懒，也不会在主管在的时候而刻意表现得努力。

2.举证责任

当部属难以达标时，他可能会怪罪其他单位干扰了他，而不是自己不努力。这就存在一个举证责任的问题。比如说，部属说其他单位干扰了自己，就要把那个单位找出来，如果那个单位承认它确实干扰了，它就要负这个责任；如果找不到这个单位，也没有单位承认是该单位的责任，部属还是要自己负责。

对员工而言，因为承担举证责任，与其拼命找一个单位来替自己承担责任，还不如尽力把事情做好，那样反而更省事。

由此可见，只要实行成果跟催和举证责任制度，一个主管，即便没有每天都在工作岗位，甚至没有每天都在工厂，内部工作照样能够跟催到，部属也能够按照主管的派工、进度和计划去完成自己的工作。