生产工作计划（下）
生产工作计划（下）
工作的六大类区分
时间管理的重要步骤在于将自己的工作按照轻重缓急进行分类，一般可以分为六类：
① 重且急
“重要”的工作是指，如果你不做这个工作会严重妨碍整个计划的进程；
“急”代表时效，即要求一定要在某个时间之前完成。
重且急的工作应该优先考虑，但这类工作通常只占所有工作的5%。
② 轻但急
不重要但是急迫的事情，虽然是小事，但必须在时效内完成。这类工作大概占所有工作的10%。重且急和轻但急的事情都是时间管理的重点工作。
③ 例行工作
例行工作是大量的，企业每时每刻都在做，所以要将例行工作标准化，让所有人照着标准都能做。
例行工作标准化，是决定企业能不能做大做久的基本条件，也是时间管理最重要的一个环节。
④ 重但缓
这是指重要但是不急的事情。例如有的事很重要，但是未来3年都不需要考虑，未来5年可能都不会实施，这样的事暂时不要做，也不需要排列计划，等到事情变成一种重且急的状态时再去做也不迟。
⑤ 轻且缓
不重要也不急迫的事情，不要做。
一个人的时间是有限的，如果把时间放在无关紧要的事情上，做得再多也没有用，甚至可能影响其他重要且急迫事情的完成。
⑥ 无效工作
无效工作是指做的工作不但无效，而且会妨碍其他工作的工作。这部分工作是不能做的。这类工作可以分为四类：
过度生理需求
每个人都有生理需求，例如喝水、上卫生间、吃饭，这都很正常。但在企业中，一个员工过度的生理需求不但和企业的生产效率相悖，更是这个员工工作消极的表现。
善后救火工作
善后救火工作是指自己或别人做不好的事情，需要在事后进行补救。但这种工作只能当成一种意外，如果经常发生，那就是不正常的。应该从一开始就把它做好，如果总是要做善后补救，只能证明这个工作应该改善和消除。
重复工作
因为不相信其他人，就找多个人去做同一件事情；或者因为不相信工作人员的办事能力，而在后面安排很多主管审核他。这两种情况都可能造成重复工作。
重复工作即意味着不必要的工作，尽量减少重复工作本身就是提升工作效率的重要方法。管理就是对有问题的事情集中火力，对没有问题的事情简化管理，这就是管理的精髓。
可授权的工作
部属能够做的工作，主管没有必要再去做那些事情。领导的最大职责是组织部属完成好工作任务。事事亲历亲为，只能表明自己组织不当。
一个优秀的管理者首先要消除这些无效工作，其次要把例行工作标准化，然后集中火力做重要且急迫的事情和虽不重要但急迫的事情，最后再把工作安排好，这样就能提升工作效率。
主管的作用在于提升一个单位或者一个部门的绩效。倘若每天都在做固定的工作，就无法提升和改善绩效。所以一个胜任的主管应该有80%的时间进行思考、研究、计划和改善。
落实5W2H
如何制定工作计划？这里有一个非常简单、好用的工具，叫5W2H，这5个W和2个H分别是What、Who、When、Where、Why和How、How much，下面对它们做一个详细地介绍。
1.What：做什么，目的
What，意思是计划做什么事、做这些事情的目的是什么。
并不是每一个人都知道自己所做事情的目的。目的既包括要完成的事情的结果，也包含着一种挑战的意思，即这个结果应该让自己有所进步。
2.Who：唯一主办者，协办者，相关者
Who指的是计划中谁是唯一主办者，谁是协办者，谁是相关者。
唯一主办者
计划中只能有一个对这个事情负全部责任的人，叫做唯一主办者。如前所述，一个计划只能由一个人承担责任，否则可能造成大家都推卸责任，而导致计划的失败。
协办者
计划中除唯一主办者之外，协助主办者执行这个计划的人叫做协办者。
利害关系者
和计划有利益上的联系，能够影响企业成败的人，叫做利害关系者。很多计划胎死腹中，原因就在于利害关系者的反对。一个好的计划执行者必须考虑利害关系者的感受，让他们支持这个计划，或者不反对这个计划。
3. When：开始时间，进度，完成期限
When是指时间管理，前面已经有过表述，这里强调的是时间的准确性。要讲清楚准确的时间，并得到承诺，切不可模糊。
在时间管理上，对一个人先讲清楚具体时间要求，然后再要求承诺，一般这个工作都能如期完成。
在实际工作中对于一个计划的开始时间和完成期限都要讲清楚，并且时间越准确越好。如果中间时间很长，可以按照小时、天数等提出一个进度，以便检查时有所遵循。这样，即便有点误差也还可以补救，而不至于等两个月后发现延误再补救也来不及了。
4. Where：环境分析、市场调查、通路选择
Where是空间管理，所有的管理一定要根据不同的环境、市场、通路等空间因素而因地制宜，尤其是地区间如果存在不同的需求，一定要经过调整，不能僵硬地套用。
由于各个地方的差别很大，所以一种管理方法不可能放之四海而皆准，而应该因地制宜。例如，北京的城市管理非常好的部分，可能也适用于上海；但是如果全部照搬，最后很可能会失败。
5. Why：替代案（预备案），最佳提案
Why是为什么要这么做，为什么要采用所拟定的方案。
这个方案是现在所用的最好的方法吗
一个好的计划制定者需要不断考虑，是不是还有更好的方法，绝对不能满足现状。
这个方案有备案吗
一个成功的计划要根据可能发生的变化和状况制作预备方案，如果意外真的发生了，可以把最接近的预备方案拿来，稍微修正就能使用。
没有预备方案的计划，等到发生了变化再去想办法，往往会惊慌失措，甚至忙中出错。
6. How：方式，方法
How指的是方式和方法。
方式和方法从哪里来
方式和方法来自于目的。
有了清楚的目的，才能定出一个明确的目标，有了明确的目标才能找到正确的方向，有了正确的方向才能找到有效的方式，有了有效的方式才能找到一个成功的方法。所以目的、目标、方向、方式、方法是一脉相承的，如果目的不对，方法再好也不会有好的效果。
学会突破
一般人受到习惯领域框架的限制，喜欢用他习惯、熟悉和擅长的方法，而不愿意去做一些改变，也不愿意去用更好的方法。任何方式和方法都应该强调两个字，即“突破”。管理者必须突破自己习惯领域的框架，采取一些更好的方法，只有这样才能够有竞争的优势。
7. How much：效益分析、成果评估
How much说的是效益分析，效益分析包括盈亏和机会得失。
盈亏
在效益分析中讨论成本和利润，或可节省资金，或可挽回损失，就叫盈亏。
机会得失
效益分析除了考虑盈亏之外，还需要考虑机会得失，包括机会利得和机会损失。
盈亏是眼前看得到的，机会得失可能要通过整体和长远时间才能看得到，但是整个效益一定是盈亏加上机会得失。
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