人力资源激励性薪酬方案及其要点

人力资源激励性薪酬方案及其要点（上）

常见激励性薪酬方案（上）

常见的激励性薪酬方案有许多种，下面分别加以分析和介绍。

（一）提成方案

1.案例问题分析

王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题。这一问题包含两个层面：

首先，公司资源的不平等享用。公司投资在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告宣传，由此带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，这些资源变成了老业务员的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有这些客户资源。

其次，在这样的情况下，对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。并且，新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展也十分不利。

2.案例问题应对

 片面的解决方法

面对这样的问题，有的企业单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配，但这也不尽合理。首先，业务秘书可能根据个人关系亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”。其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。

还有些企业通过片区规划来解决这个问题，即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍不谨慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。

 根本的解决方法

要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源的独立方案。即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。在处理时，要注意规避上述几个方面的问题。具体说来，在确定提成比例时，企业可以对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对那些通过公司广告吸引来的客户给予较低的提成比例；对同一个业务员，企业可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务较低的提成比例；在给业务员分配活动区域时，可以首先把市场分成若干个区域，让优秀的业务员先进行选择，而业务员的排序应根据销售业绩定期调整。

（二）收益分享

【案例】

一家企业专门生产PCB线路板，企业能否盈利主要取决于成品率的高低，即成功生产制造的产品比例。一直以来，企业的成品率都徘徊在80%～90%的水平，企业盈利空间不大，为了提升成品率，企业实行了一项改革，把整个PCB生产流程分成九道工序，上下工序之间转变成供货商和购买者的关系，每一道工序的结算中，影响上道工序销售利润的一个重要因素就是成品率。同时，企业按照比行业平均水平稍高的标准，制定了基准成品率——93%，即以93%的成品率作为基准，超出部分的利润员工与企业三七分成，实现企业与员工的收益分享。

收益分享是薪酬方案的重要内容之一，企业与员工共同分享超额利润是经常采用的收益分享手段之一。除此之外，企业还可以采用其他多种手段，如配车、培训等，以激励员工。

1.确定计划的总体目标

企业要制定收益分享计划，首先要确定计划的总目标，明确收益分享要达到的目的。

2.定义具体的绩效测量标准

接下来要定义具体的绩效测量标准，明确企业与员工分享收益的标准和份额。

3.确定基金规模

企业要计算好基金的规模，既不可过分挤压企业盈利空间，也不可定得太小，使员工丧失积极性。

4.决定采用何种方法在雇员内部分配收益额

企业要在实践中具体兑现企业的承诺，实现收益分享，这时还要注意采取合适的方法在员工内部分配收益额。

激励性薪酬方案及其要点（中）

常见激励性薪酬方案（中）

（三）中高层激励性薪酬方案

中高层管理干部是企业的核心成员，对企业的生存与发展至关重要，因此企业要十分重视中高层的激励性薪酬方案。

1.年终分红

年终分红是常见的短期激励性方案，形象地说，就是企业的中高层管理人员承包企业的利润，在规定时间内实现承包目标之后，按照预先约定分享获得的利润。企业的年终分红比例一般在5%～15%之间，部分分红力度较大的企业可以达到20%左右。企业在对分红多少进行排序时，不能完全按照工资级别排序，把分红变成纯粹的工资补充，这不利于调动员工的积极性，而要根据绩效考核的结果进行分红。

2.股票和期权

企业可以给予中高层管理人员在一定时间内以特定价格购买一定数量股份的权利，并在将来获利，这就是利用股票和期权对中高层管理人员进行长期激励的薪酬方案。虽然同为长期激励手段，但股票和期权在价值的认定和实现方面有所不同。一般而言，管理层持股应用管理层的奖金购买，通过分红、股票兑现等方式实现持股人的收益。而期权往往是约定的股票价格和份额，通过市值差额实现。

3.年薪制

企业制定激励性薪酬方案时，另一个经常采用的手段就是年薪制，即支付薪酬时以年薪作为计算单位，年薪总额为基本年薪、绩效年薪、风险年薪和福利的总和。一般而言，年薪制适用于对企业高层管理人员进行激励。

（四）生产工人激励性薪酬方案

1.计件工资

计件工资是企业对生产工人常常采用的激励方式，它便于计算，易于理解，计量原则公平，因而有着很好的激励效果。但是，计件工资也有其不足之处，突出表现在计件工资的计件标准和工资率难以准确确定，对之进行修订是一件非常烦琐的事情。另外，一些企业为了提高利润，随意更改计件标准，在雇员中声名狼藉。因此，要采用计件工资的激励方式，企业就一定要事前定好工资率和计件标准。

2.计时工资

计时工资即确定工人的标准工时，以此作为发放薪酬的依据。采用计时工资，企业一定要制定出量化的标准，否则会出现磨洋工的现象。具体标准可以参照行业情况，最好让多数人通过努力可以完成，少数精英稍加努力便可完成，还有少部分人无法完成。

激励性薪酬方案及其要点（下）

常见激励性薪酬方案（下）

（五）员工持股

1.员工持股的条件

一般而言，在以下几种情况下，企业可以采用员工持股方式激励员工。

第一，企业为了激励员工，实现“利益一致化”；

第二，雇主出卖公司，由员工收购；

第三，原有出资者不愿继续经营，员工买下他的股份；

第四，企业要关闭的一个分公司或子公司，由员工收购；

第五，公司濒临倒闭，由员工收购公司股份；

第六，家族公司无人继承，又不愿被其他公司兼并，股东把公司卖给员工，可以获得税收上的优惠；

第七，由于员工没干劲，公司业绩不好；

第八，公司经营面临困境。

2.企业不愿员工持股的原因

虽然员工持股可以给企业带来诸多好处，但很多企业并不愿意采用这一方式激励员工。究其原因，主要有三个：

首先，在效益不错时，企业不愿与员工分享利润；

其次，很多员工重视眼前的短期利益，难以看到长远利益，在某些情况下不愿持股，而更愿意获取现金；

最后，实行员工持股计划，受多种因素的制约，有一定的风险，这也影响企业的决策。

（六）绩效薪酬

绩效薪酬是企业依据员工个人或组织的绩效而增发的奖励性薪酬。企业是否实施绩效薪酬取决于是否建立了绩效管理体系，绩效指标的制定是企业绩效管理体系的核心内容。

1.绩效薪酬制定的依据

制定绩效薪酬的依据有两个：一是组织因素，即组织的效益、部门的表现；二是个人因素，即个人的能力、创造的效益。

2.绩效薪酬所占比例

绩效薪酬在整个收入里所占比例多少是一个比较复杂的问题，受到企业性质、岗位重要程度、个人业绩等因素的综合影响，企业应灵活掌握。为了让绩效薪酬合理，起到有效的激励作用，企业可以实施风险工资计划，即实行浮动工资，工资总额为基础工资乘以绩效系数。

3.实施要点

 清晰明确的战略目标

首先企业要有清晰明确的战略目标，明确绩效考核的侧重内容。只有企业明确自身战略目标，并以此为依据制定绩效考核指标，进而确定个人考核指标，才能实现绩效薪酬的初衷。

4.确定考核重点

企业的业务范围很广，不同部门的员工从事不同的工作，因此，企业应根据战略目标，结合岗位情况，确定绩效考核的重点，指导员工的努力方向，实现企业的战略目标。

 考核结果与薪酬挂钩

考核是为了确定绩效薪酬，因此，企业不能只打雷不下雨，只考核不兑现，而应该切实地将考核结果与薪酬挂钩，让员工重视考核，努力达成工作目标。

 合理的绩效薪酬维度

在制定绩效薪酬的范围时，要留出适当的空间，即绩效薪酬的范围要足够大，以便拉开距离，体现出绩效薪酬的层级和优越性，这样才能激励员工。

 充分交流

要很好地实施绩效薪酬战略，就必须保证沟通渠道畅通，企业内部可以充分交流，及时发现问题，总结经验，改进绩效评估体系。

 组织文化支持

企业要有足够的文化作为绩效薪酬的支撑，这样的绩效薪酬体系才有依托，才有生命力。

 积累经验后再推广

在正式实行绩效薪酬前，建议先试行三个月，让员工有一个适应期和过渡期，同时认真积累相关数据，提高绩效薪酬制度的科学性、合理性和可操作性。

 应对困难

任何制度的改革都不会一帆风顺，绩效薪酬制度也是如此，因此要预先想到困难，想到问题，并做好应对预案。

（七）奖金设计

1.奖金项目的设计

奖金的设计一定要体现公司的战略意图和价值导向，在设计具体项目时，可以分为五类：

 一定时间内根据考评结果发放考评奖金；

 完成一项任务后发放项目奖金；

 根据全年业绩情况发放年终奖金；

 全勤员工获得全勤奖金；

 针对特定事情，及时设立特别贡献奖金。

2.设立奖金十大原则

 奖励彻底解决问题而不是只图眼前利益的行为；

 奖励承担风险而不是回避风险的人；

 奖励善用创造力而不盲从的人；

 奖励果断的行为而不是光说不做的行为；

 奖励多动脑筋而不是一味蛮干的人；

 奖励使事情简化而不是使事情复杂化的行为；

 奖励沉默而有效率的人而不是喋喋不休者；

 奖励有质量的工作而不是匆忙草率的工作；

 奖励忠诚者而不是善于跳槽者；

 奖励团结合作而不是互相对抗。

让薪酬方案更有激励性

要让员工积极努力工作，就要提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工作，把自己的本领都展示出来，因此员工的工作绩效必须同薪酬挂钩。企业要制定易于理解、易于计算收益的薪酬方案并确保执行；在制定绩效标准时一定要合理，标准太高或太低都将导致失败；企业每年应根据实际情况调整标准，不仅要鼓励多层次人员参与薪酬制度的设计与管理，还要重视非经济报酬对员工的激励。