人员薪酬战略

 人员薪酬战略（上）

“人员——职位”匹配度

企业在制定薪酬方案的时候还要考虑人员和职位的匹配度，匹配度是任职标准加人事测量，或者叫能力胜任模型，企业应根据匹配度测量的结果确定员工工资。要处理和解决好这个问题，就要做好人员的岗位匹配度工作，即将员工安排在合适的岗位上。“人员——职位”匹配问题可能在企业的多个运作环节出现，如招聘、晋升等。确定员工能不能适合新的岗位，就要有一套任职能力模型，建议企业使用人力资源管理中著名的三P模型——P1是岗位分析，P2是绩效考核体系，P3是薪酬。科学的薪酬管理体系是这三项内容的有机结合。

薪酬战略分析（上）

（一）公司战略与薪酬战略

1.政策选择

 高薪酬战略

高薪酬战略即企业薪酬高于同行业平均水平。实行高薪酬战略可以留住优秀人才，让他们安心工作。在两种情况下企业可以实行高薪酬战略：一是企业盈利状况良好，效益外溢；二是企业希望吸引优秀人才。

 平均薪酬战略

平均薪酬战略即企业薪酬与市场平均水平基本持平。实行平均薪酬战略可以实现企业的平稳发展。长江三角洲、珠江三角洲的制造业大多采用这种战略。

 低薪酬战略

低薪酬战略即企业薪酬低于市场平均水平。实行低薪酬战略可以降低企业成本，提高产品的竞争力。劳动密集型企业往往采用这种战略。

普通员工是否应该给出高于行业的工资标准，取决于企业的薪酬战略。比如西南航空公司给普通员工的薪水高于行业的工资标准，而珠江三角洲、长江三角洲劳动密集型制造业需要大量雇用工人，则给出较低的薪水。

2.薪酬定位

薪酬定位首先是指特定岗位（如财务经理、营销总监等）在企业薪酬阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低。其次是指确定企业在同行业，甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。不同企业有不同的薪酬定位。

薪酬设计的专用术语是２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ等，其含义是，１００家公司（或职位）参与薪酬调查，其薪酬水平按照由低到高排名，上述术语分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）和第７５位排名（高位值）。

薪酬战略（下）

薪酬战略分析（中）

3.结构性倾斜

在同一企业内部，不同岗位的薪酬定位会不相同，有些岗位可以高达75P甚至更高，有些岗位却可能连25P都无法达到。不同企业的薪酬定位决定了不同的重点岗位，企业要根据实际情况，将薪酬向这些重点岗位倾斜，从而实现薪酬战略的结构性倾斜。实行这一战略的前提是，企业构建了良好的文化氛围，所有的员工都受企业文化的熏陶，价值观在某些方面趋于一致，这有利于促进企业制度的执行。

实行结构性倾斜战略的原因主要有：

 战略、工作环境、业务不同

中层干部是企业管理的核心，他们工作繁忙，劳动强度大，一周多数工作7天，一天工作10小时以上，休息日可能还要参加培训。中层干部工作成绩的好坏直接影响到企业战略能够实现与否，因此，薪酬向他们倾斜可以使他们安心工作，这是企业平稳发展的先决条件。

 避免盈利水平平均享有

企业的员工可能很多，如果平均享有企业盈利带来的福利，既会大大增加企业成本，也不能对一些关键性岗位进行有效激励。因此，企业必须实施结构性倾斜战略。

4.工资水平和人工成本

工资水平和人工成本是两个不同的概念，它们相互作用，相互影响。高工资对成本肯定有影响，但不能片面认为工资高，成本就一定高。企业设计薪酬方案时，不仅应考虑员工的工资水平高低，还要结合员工的生产效率综合评判。

 薪酬调查

薪酬战略分析（下）

（二）薪酬战略与薪酬调查

薪酬战略是企业决策层希望给予一些岗位员工的薪水水平，企业要了解自己的薪酬战略是否正确，就必须进行薪酬调查。薪酬调查涉及的内容很多，主要包括调查对象、调查方法和调查渠道。

1.调查对象

薪酬调查的第一个对象是企业产品的竞争对手，特别要调查那些主要竞争对手的薪酬状况。第二个调查对象是劳动力市场，不管是网上招聘还是现场招聘，都要将劳动力市场的基本情况弄清楚。

2.调查方法

 访谈

可以与其他企业的人力资源相关人员交谈，互相交流经验，取长补短，还可以对专家、学者或者消费者进行访谈，了解情况。

 问卷

企业可以有针对性地出一些题目，让员工书面回答，了解员工对现行薪酬体系的满意度以及对未来薪酬的期望值。

 公开信息

企业还可以查阅公开的杂志、报纸和网站，或政府的资料库，从中获取需要的信息。

3.调查渠道

 网络

网络上的信息很多，薪酬、价格、岗位、劳动力市场以及许多企业需要的其他信息都可以在网上查到。

 面谈

与企业的员工或者相关人员进行直接交谈，了解企业薪酬状况，通过面谈能获得许多有用的信息。

 招聘

企业在招聘员工时要公示招聘岗位、薪酬价格及其他相关信息，招聘人员在与应聘人员面谈后会得到一些新的信息，企业可以根据这些新信息进行薪酬调整。

 委托

企业还可以委托专业机构调查薪金状况。委托专业机构有独特的获取信息的方法，可以系统地向企业提供需要的信息，但企业应先对这些信息进行分析，再决定是否采用。

 行业协会

企业还可以通过参加行业协会，在协会内部搜集信息。在市场经济发达的国家，行会的功能之一就是搜集信息、分析信息、反馈信息。

（三）公平性与竞争性的矛盾处理

1.强调外部公平性

如果该岗位是企业的核心岗位，不允许有任何闪失，当薪酬调查的薪水高于岗位评估的薪水时，就要以外部公平性为准。

2.强调内部公平性

如果涉及到的对象是普通员工，企业就要以内部公平性为主，这样才能安抚大多数员工，有利于创建良好的企业文化。

3.以市场为主要导向

薪酬是一种劳动交易，是市场行为，所以多数情况下应以市场为主要导向。

（四）效率工资理论

在同一企业，有的员工工资很高，有的员工则工资很低，那么，企业应该给哪些员工提供高工资呢？

1.高度依赖的员工

对那些企业在技术上或组织结构上高度依赖的特定人员，必须提供高工资。

2.替代性很低的员工

企业中总是有少量替代性很低，企业非常需要的员工，如果他们离开企业，企业就会蒙受巨大损失，企业必须给这样的员工提供高薪。

3.组织无法监督的人员

企业中还有一些组织无法监督，或者无法考核业绩的人员，他们工作积极与否基本取决于其心态，对这样的员工，企业也不得不给予高薪，以激励他们好好工作。