人力资源内部管理引入市场机制

人力资源内部管理引入市场机制

海尔把生产过程的上道工序和下道工序的关系变为一种市场关系，它遵守两个原则，一个是生产的闭环原则，从下达指标直到完成产品；另一个是不断优化原则，即今天做得好，明天做得更好。市场机制主要体现在提供更好的服务就应该得到更多的报酬，在这种机制的激励下工人就会更有动力，更加严格要求自己，并且能够促进企业产品质量的提高。

从价值理念的多层次到名牌产品的多元化

海尔的先进理念和价值观体系，对企业产品多元化有很重要的促进作用。

海尔的价值观、核心理念在核心竞争力机制中的主导作用体现在以下三个层次：

第一层次是“产业报国、追求卓越”，它是企业核心竞争力所赖以支撑的核心价值观的最高表现形式。

第二个层次分为六个项目：第一（唯一）理念，“创造市场”理念，“信誉第一”理念，“用户总是对的”理念，“先造人后造产品”理念，“精细化、零缺陷规则”理念。

第三个层次是第二层次各项理念的进一步拓展和具体化，它像表示核心能力之树的最终产品一样，代表着核心价值理念的各子项理念，分别主导着各个不同环节的企业运行与发展，代表了作为核心竞争力发散的末梢竞争力。

这三个层次的价值理念是海尔真正的企业核心竞争力的源泉。

中国企业创造一流的核心竞争力就得走海尔的道路，按照海尔的模式规范自己的行为，引进真正的先进的价值观理念，通过先进的价值观理念培育核心竞争力。

海尔模式的主要经验包括：先进的理念；超前的行为；创国际名牌；内部引进市场机制；从价值理念的多层次到名牌产品多元化。海尔模式的特点，是对世界著名企业的一种借鉴、发展和创新，它反映出谋求后发优势、赶超经济强国的发展中国家的企业文化、价值观体系和特殊机制作用的形成。

联想发展历史回顾

联想集团是中关村ＩＴ企业里发展最快、最有前景的一个企业。它也有在21世纪初打入世界500强的战略构想。联想的发展与它培育核心技术能力的机制是分不开的。

20世纪80年代末90年代初，联想是一个由中科院的几个研究员合作办起来的民营企业，联想的发展主要是通过发展“顾客偏好技术”走出了一条贸工技之路，逐步建立起了竞争优势。

联想一方面通过开展贸易来快速地积累资本，另一方面对国外的先进管理经验也有所熟悉、掌握，特别是技术上积累自己的实力。联想刚开始搞ＱＤＩ版卡生产，并且很快掌握了先进的技术，它比较切合用户实际，适合发展中国家的市场，ＱＤＩ版卡很快也打入国际市场，这就为将来生产整机奠定了个很好的基础。在有了管理经验和制造技术的基础上，建立起一种良性循环，企业的实力逐步壮大，最后融入了企业自主开发自主发展的快车道。

联想模式产生于特定领域。1992年４月5日联想首先在深圳建立起板卡出口生产基地，后来又在美国硅谷建立了发展研究中心，形成了“技”、“贸”两头在外，“工”在内地的发展模式。

联想成功更重要的原因还在于它当年选择进军国际市场的战略，选择了主板而不是整机，也不是其他零部件。

整机生产品牌要求知名度高，销售网络、生产规模要大，并需紧跟领先的技术开发潮流，这些条件联想当时都不具备。选择主机板生产能够集中有限的资金、人员，开发成本也比较低，可以迅速打开市场局面，及时跟踪世界最新技术发展动态。主机板果然实现了联想的目标，打入国际市场，逐步扩大了知名度又建立了国际销售网，学会了大批量的制造技术，有效地降低了成本，销售利润很快反馈回来用于开发新技术，所以主机板这个项目选择得非常成功，对联想的成长和事业的发展产生了至关重要的影响。

发展核心能力矩阵

或许有人会提出质疑，“既然联想的技术实力还不够强大，比不上外国的大公司，那还谈得上什么核心能力？”核心能力不是任何场合下都表现为同样的强度和竞争力的。随着企业所处的时期不同，进军的市场不同，其核心能力都会有不同的状态和发展趋势。

核心能力培育，一般近期目标是3～5年，中期目标是5—10年，远期目标就是10年以上；进军市场目标分为当地市场、国内市场、国际市场，假设联想处在矩阵图中间的一块2×2，表明联想的核心能力处于企业发展的中期阶段，如果以此能力进军国际市场3×2，这是国际市场中期目标，这就表明联想处于一种弱势，就是目前还达不到进军国际市场的能力。如果进军国际市场3×1，就是国际市场对应的近期目标，这是可以实现的。

如核心能力在矩阵中3×3位置，可以向所有的市场出击；核心能力在2×2位置，只能选择2×2、2×1、1×2、1×1这样的市场较为稳妥。目标及选择1×3和3×1为可能目标。而处于下一级市场上的核心能力，如2×2，即可向能力2×3发展，也可向上一级市场的3×1能力发展。总之能力的升级伴随着市场的升级和扩大，企业核心能力位势是动态的。

通过这个矩阵图，每个企业都能找到自己现有的方位，建立自己的能力培育计划，并可以根据自己的能力状况有效地占领市场和进一步提升、发展自己的核心能力，准确进行市场定位，恰如其分地进入自己未来的目标和市场。

联想集团的发展和一般企业所处的行业不同，有些具体策略可能因为行业性质不同而不同，但是联想的成功是从现实出发，实事求是，集中一点，突破关键，这个原理还是适合其他企业的。

 联想是通过发展“顾客偏好技术”、走贸工技之路、逐步积累竞争优势来培育核心能力的典型。它是从实际出发，灵活制定战略决策，准确进行市场和能力定位的典范。通过企业核心能力的发展与位势的矩阵图，可以帮助每个企业找到现有的方位，以便准确进行市场定位，恰如其分地进入未来的目标和市场。