人力资源管理盲目多角化经营

人力资源管理盲目多角化经营

盲目多角化经营是企业培育核心力的教训之一，下面通过几个案例来说明这个问题。

1.巨人集团的教训

巨人集团失败的案例告诉我们，多种经营未必是一件好事情，它和核心能力依靠核心技术辐射核心产品到最终产品的概念不同。对于培养核心竞争力，这也是一个很大的误区。

盲目地进行多角化经营，不但不能帮助企业增加利润，反而严重削弱了企业的竞争力，加大了企业的市场风险。每个企业的资源和人力都是有限的，如果不顾自己的条件和客观环境，盲目效仿，四处出击，搞多角化经营，势必会埋下失败的种子。

2.宝安公司的混合并购失败

并购是增加企业实力的途径，也是企业快速成长壮大的途径。但是我们国家的一些企业在学习西方企业经营理念的时候，有时是盲目、教条的。

通过深圳宝安公司的教训可以看出盲目多角化未必是企业正确的道路，特别是在混合并购上。在企业并购中存在误区，说到底就是主业和多角化经营的冲突问题。

3.ＩＴＴ结束多角化扩张投资回报提高

国内外的案例都说明，企业从事多角化经营的基本条件还是要从实际情况出发，以自身的优势为基础，谨慎地选择好所要进入的行业，稳妥地进行经营。如果企业没有一定的资源和人才条件，仅为某种市场利益所驱动，就想进入一个新的领域同原有的行家里手竞争，显然是不切实际的幻想。一旦市场环境变化，副业经营失败，马上会累及主业。当然，我们也不能因噎废食，全盘否定多角化经营的功绩。正确的多角化经营战略即适度范围经营，是应当积极肯定的，它也有许多值得重视和研究的经济功能。

低成本扩张的负效应

低成本扩张也是企业培育核心竞争力的一大误区。20世纪八九十年代，中国的很多企业没条件搞并购，就选择了低成本扩张。低成本扩张对企业核心竞争力有哪些不利的影响？看看下面两个案例。

1.新沪钢铁厂低成本扩张反被兼并

经营机制上不灵活，战略上死板，低成本扩张都会给企业带来很大的负效应。

2.凤凰羊毛衫厂的教训

贪小利，图低成本扩张会给企业带来很大的负效应。经济学原理指出，市场竞争不会给你留下低成本空间。低成本实际上就是造成将来问题的陷阱。

低成本扩张容易误导人们获取实现市场价值的途径，容易助长企业不切实际的急功近利行为，容易消蚀企业的核心竞争能力。因为，一旦企业习惯于追求短期利益的做法，就会过分看重一次性记忆价值而忽略后期经营隐患，从而造成因小失大的后果。

低成本往往是一种陷阱，看上去很省钱，但是对于市场规律来说并不可取。

多角化经营和低成本扩张都是企业经营的误区，多角化经营应该充分考虑自己的条件和客观环境，多角化经营战略的盲目运用，不但不能帮助企业有效地增加利润，反而严重削弱了企业的竞争力。低成本扩张容易误导人们获取实现市场价值的途径，一旦企业习惯于追求短期利益的做法，就会过分看重一次性记忆价值而忽略后期经营隐患，从而造成因小失大的后果。

技术至上

企业核心竞争力往往是通过核心技术专长表现出来的，但是企业的核心能力并不完全等同于核心技术，在培育企业核心能力的过程中，只重视技术或技术创新，并不是一条正确的路径。因为技术本身并不构成企业的核心能力，而仅是打造核心能力的一个重要资源。

所以说技术至上未必能达到培养企业核心竞争力、提升核心技术专长的目的。

ＩＢＭ总裁托马斯·沃森说：“企业的成功，主要是跟它的基本哲学、精神和驱策动机有关。信念的重要性远远超过技术、资源结构、创新以及实效。”这就告诉我们核心价值观是第一位的。

在我国企业的发展过程中，也不乏这种教训。

闭门造车

这个例子说明任何企业搞闭门造车式的技术创新，就会脱离市场。核心技术专长应紧紧围绕着用户、实现用户所需要的价值，才能受到用户的青睐，才能实现企业的价值。

企业开发技术专长有一个特定的机制，如上图横轴代表客户对产品的认可程度，纵轴代表技术设计的成熟程度，依据两年中不同程度，可以将技术创新分为五种类型：

（1）用户驱动型产品革新

就是针对已知用户需求的创新产品解决方案。主要任务是知道现在用户需要什么？可以通过调查研究，获得第一手信息，获得市场上的广泛资料，最后通过提高自己的技能，进行加工。

（2）开发者驱动型开发

也是针对已知需求的创新解决方案。开发者可以根据对市场的敏感，来克服功能和成本上的障碍以满足用户的潜在需求。这种开发对技术的要求比较高。

（3）用户情景开发

主要是针对用户没有表达的需要而提出的解决方案。

（４）技术在新领域中的应用或技术之间的结合

这是针对明确的需求给出新颖的解决方案。这种定位中，开发者把一种成熟的技术或者一种已经在其他领域广泛应用的技术转移到另外一个全新的领域，开发者面对的是全新的用户群体。它还包括技术在不同行业之间的转移。

（5）技术、市场共同发展

它是针对不确定的需求给出富有创意的解决方案。技术的发展有时会超越用户的需要。这种技术在发展之初，往往处于一个不恰当的市场。

一个是真正地了解市场。第二个要切实了解用户。

在培育企业核心能力的过程中，只重视技术或技术创新，并不是一条正确的路径，因为技术本身不构成核心能力，它仅是打造核心能力的一个重要资源，即技术或技术创新只是企业核心能力的一个组成部分而不是全部。技术至上和闭门造车未必能达到提升企业核心竞争力的目的。

佳能模式

佳能是日本著名的电子企业，它的经营模式的特点是拓展核心技术专长。

佳能的核心能力呈典型的“轮辐”状。通过把光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的资源成功地引入照相机、复印机、激光打印机、成像扫描仪、传真机、电脑和数字控制办公系统等领域，生产出300多件最终产品，建立起全球品牌保护伞。佳能就是通过核心技术拓展它的核心产品和最终产品，获得了它的核心竞争力。

本田模式

本田是通过几代人共同努力形成的核心竞争力。

这个案例告诉我们，打造企业核心能力和企业家精神是紧密联系的，那就是合作精神、敬业精神和创新精神。本田的几代领导人，代代都是好汉。本田技术之所以能够发展到今天，是因为他们通过几代人的不懈努力，成就了本田的核心竞争能力。

英特尔模式

美国英特尔公司是世界最大、技术实力最雄厚的半导体制造商，全世界85%的个人电脑上都打着“内装英特尔”的标志，没有哪一家公司能和英特尔媲美，英特尔是一颗永远奔腾不止跳动的心。英特尔的核

心竞争力主要体现在微处理器开发和制造方面，而这种竞争力源于它的不断创新和先进的人才观。

因为芯片技术要求特别高，清洁度甚至要超过手术台的清洁度，英特尔做一个芯片有百分之三四十报废的可能，英特尔的技术始终不断地创新，而保持它的创新能力的主要是靠人才机制。英特尔招收精力充沛的聪明人，挑选的是最精明强干的，最有才华的年轻人。在应聘人员中间要进行严格的测试。第一步首先面试，第二步是心理测试，第三步要进行模拟测验，第四步要对人才进行科学的管理。英特尔之所以有核心技术专长，与它对人才的重视程度、开发程度和科学管理是分不开的。英特尔的高层领导人都是虚心向上的，像摩尔、格鲁夫，一代一代都保持着谦虚的美德。

英特尔开发的286、386、486、586、奔腾Ⅰ、奔腾Ⅱ、奔腾Ⅲ、奔腾Ⅳ，都是不断创新的结果。它始终走在了创新的前列。英特尔的核心竞争力主要产生于它的创新不止，永远奔腾。

微软模式

美国微软公司已成为家喻户晓的世界ＩＴ产业的头号巨人，它和英特尔可以说是并驾齐驱，一个软件，一个硬件，互相推动，两个企业的竞争力都是第一流的，微软的模式和英特尔不同，它所制定的国际标准是客户、软件商、硬件商以及附件商们共同依赖的、最具影响力的行业规则。

以上四种模式是“创新优势型”的模式，它们共同的特点是技术实力雄厚，主要依靠自己的创新精神和创新能力来不断拓展产品系列和范围，有效占领市场，并战胜竞争对手。因此，它们凭借创新获得的特殊核心专长，可以长期居于领先地位。

日本的企业模式可能更恰当，因为日本企业也是由中小企业一步一步发展成长壮大起来的。

各国企业自身条件不同，成长阶段不同，文化背景不同，在培育核心能力的过程中，往往会采取不同的创新模式。我国企业在培育自己的核心能力并实现创新时，应该认真研究和借鉴外国著名企业的成功经验，为我所用。

NEC模式

模式的典型特征是技术上的整合。NEC主要通过计算机技术和通信技术相结合开发出NEC特有的Ｃ＆Ｃ新技术。

NEC公司在通信和计算机领域建立起自己的核心能力，把业务拓展到公共配电系统、传输系统、移动电话、传真机、便携式计算机以及各种各样的电子产品方面，并且在办公室自动化领域里也占有很大的优势。它的核心技术专长是通过举办知识联盟吸收的。

NEC为了学习和吸收其他公司的技术和技能，搞了许多联盟合作项目，它同霍尼威尔公司、贝尔实验室进行合作，获得了在大型计算机方面的知识；后来又同日本的ＮＴＴ公司、德国西门子公司合作，获得了通信技术和管理经验。它们把通信和计算机技术有机地结合起来，开发出Ｃ＆Ｃ核心技术专长。Ｃ＆Ｃ是计算机和通信两个单词的开头字母，也表示这两种技术的结合。

ＩＢＭ 模式

繁荣了一个世纪的ＩＢＭ，之所以能够长时间保持兴盛不衰，与它强大的核心能力是分不开的，这种核心能力来自于ＩＢＭ自身多种能力的整合。

从技术方面来看，技术创新不是盲目的，ＩＢＭ总裁沃尔森说：“如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战，那么它必须准备在前进的道路上改变除基本信念之外的自身的一切东西都得改变。”ＩＢＭ要求技术开发人员有一流的素质，营销代表具有不断学习的精神。比如营销人员必须要学习银行知识、保险知识、交通运输知识等等，还要懂得行业里的最新发展。提供一流的服务，是制造企业最重要的能力的反应。核心能力可以概括为在比较高的技术创新能力的基础上，加上一流服务和不断创新的精神，整合为ＩＢＭ特有的核心竞争力。

麦当劳模式

麦当劳模式在世界餐饮业里具有强大的竞争力，它的经营方式是：快餐业＋金融业＋房地产业，它的收入中90%是来自于房租，即房地产业。在其多元化经营方式中，其主业仍然是快餐业。麦当劳的核心能力表现在高度规范化和几种产业相互支持的整合能力。

它的主要特点是以快餐业为龙头，带动房地产业和金融业，促进这两个行业能够抓住机遇快速发展。它把快餐业当成房地产业和金融业的关键支撑，因为快餐业往往是同城市化共进的。麦当劳由快餐业来定点，选择合适的位置搞快餐业，房地产业便紧接着推进，因为房地产是跟着快餐业走的，麦当劳90%的利润是来自于房地产开发的支持，这同时也促进了金融业的发展，这就是它强大核心竞争力的表现。

麦当劳模式另一个重要特点是，它的核心竞争力产生于高度规范化的能力。麦当劳还凭借高度规范化的能力和服务的标准化赢得了实实在在的品牌。而品牌效应又使它能轻松地占领一个又一个新的市场，为自己带来更多的盈利机会。

中国的服务业企业应该很好地借鉴其他企业成功的经验，应该从机制上、能力上、核心竞争力的配制上好好反省我们究竟差在哪里？如何通过培育自己核心竞争力来提升服务水平？任何一个企业要保持经久不衰的竞争力，说到底要看有没有核心价值观的支撑，有没有一套规范化的管理和标准化的服务。

整合是培育企业核心竞争力有效途径之一。通过对国外企业几种整合模式的介绍，认识到整合没有统一的模式。不论是技术上整合，还是经营方式上的整合，其最终目的都是企业核心竞争力的整合。只有这样才能更快地更有效地占领市场，才能够赢得市场竞争的一席之地。