人力资源组建专业人才团队

人力资源组建专业人才团队

要搞好企业战略规划，不是某一个孤立个人能力能够实现的，最重要的工作是要组织起一个精明强干的人才团队。这个团队要有合作能力，有明确的目标，其成员都是企业选拔出来的技术专家，以及精英管理人才。他们都具有较高的智力，具有较高的情商，还有逆境商数（境商数表示忍耐力，远大抱负和信仰）。逆境商数高的人，往往能够把挑战变成机遇。

这个人才团队要具备良好的心理素质，应对困难的办法多，这样，才能更好地把握企业未来，才能真正地化机遇为挑战，使企业摆脱困境。

培育企业的核心竞争能力首先应当确立未来的奋斗目标，然后分解目标和落实措施，制定明确的战略规划。当企业培育核心能力的总体目标确定之后，必须组建强有力的专业人才团队。进行高效率的技术攻关活动，以尽快形成某种核心专长。

如何建立战略联盟

战略联盟分为两大类，一类是产品联盟，另一类是知识联盟。

1.产品联盟

产品联盟是以共享资源和市场，降低成本分担风险为目标，在经营过程中主要利用外部规模经济，实现资源共享，提高利用效率，以减少企业开发研究的沉默成本和降低转置成本。

2.知识联盟

知识联盟是以开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标的联盟。

在开发新技术、控制新的国际标准、维持市场实力三个方面，联盟间彼此经营实力和经营资源都差不多，所以企业间的知识流动是双向的。双方提供自己的专长，大家共同开发新的技术。

知识联盟是产品联盟发展的更高层次，它是通过产品实现的，但是它不是体现在产品上，而是体现在知识上。由于有了新的推动学习和创新的功能，通过企业之间的相互推动、相互协调，从而达到开拓创新。所以知识联盟对于发展核心技术专长，打造企业核心能力是一个非常关键的动作。

企业的知识联盟具有战略意义，对中国未来的经济成长，企业核心能力的提升具有关键作用。

如何参加知识联盟

参加知识联盟分五个层次：

1.确定适当的战略

◆要进行评估

对企业一些重要的工作内容可以进行评估，确定哪些工作可以与合作伙伴联手合作，哪些工作可以各自独立完成。

◆要有效地利用合作伙伴的优势和资源

知识联盟是互相学习的过程，要通过联盟学习对方的长处，要有效地利用合作伙伴的优势和资源，分析对方的优势在哪里，以便将来提高这方面的能力。

◆保护企业具有竞争力的核心技术

要对企业具有竞争力的核心技术进行有效保护，这样可以保持企业的竞争优势。

◆对于战略联盟可能发生的失败要有所准备

要组建新的联盟的应急计划，不要被已有的联盟所制约，没有准备就会失败。我们跟跨国公司的合作经常会发生摩擦，因为目标毕竟不完全一致，水平也不一样，国家文化背景也不一样，需要有磨合期。我们不能被人牵着鼻子走，我们首先要自立，另外一方面要有应急计划，这一点一定要搞好。

2.谈判

如何进行谈判？战略联盟双方有个相互适应的过程，谈判协商一定做好准备，要把应该明确的东西明确起来，不能含糊。另一方面特别要考虑到将来在谈判当中是否还有其他的情况会出现，双方态度改变时该怎样去应对。

3.选择合作伙伴

合作伙伴的起码条件是诚实，富有创新意识，愿意接受新事物。我国有一定的经济实力和技术实力。所以对合作伙伴选择要慎重，要选择适合本行业、本企业的合作伙伴。

４.决定合作类型及组织

企业类型是很重要的考虑因素，其中包括规模、所在地、核心竞争力、对于联盟的贡献、企业文化、企业的发展战略等等，都应该仔细考虑，才能选择好企业。企业类型对于建立组织是很好的前提。

5.维护联盟

由于世界经济一体化，不同的国家有着不同的文化背景，企业的状况和战略都不相同，联盟的管理者首先要承担艰巨的协调任务，各方企业必须全力维护联盟的运行。

企业联盟既有产品联盟也有知识联盟，企业核心竞争力发展至关重要的不是产品联盟，而是知识联盟。只有把握好机遇，才能变挑战为机遇。在参与知识联盟的过程中，一定要注意提高管理水平，提高人才素质，提高参与世界经济合作的知识水平。应该把知识联盟作为实施新战略的重要内容。

建立战略联盟已经成为经济一体化的时代潮流。通过和发达国家的跨国公司建立战略联盟，共同研究开发新技术、新产品、新项目，必将有利于我国企业国际竞争力的提高。

企业获取知识的能力和机制

如上图，横坐标为新技术能力潜在可能性，左边的纵标为约束能力，约束义务，向上为高，向下为低。右边的纵坐标有四个层次，第一个是观察渠道，第二个是机会，第三个是新产品或新工艺，第四个是新能力。

要实现某种新能力，在发展企业能力的过程中，通过如下几个步骤来实现：

并购成功的关键：整合能力

◆合并式整合

意味着两家企业长期形成新的各种资源完全融合在一起。合并式整合适合一些衰退的行业，像纺织、钢铁等行业。企业具有优势，为了扩大技术专长而进行同行业间吸收合并。

◆保护式整合

被并构企业有较高的独立要求时，并构企业应以公正和有限干预的方式来培养被收购企业的能力。

◆共生式整合

两家企业资源处于一种相互依赖、相互发展的状态，就像计算机产业和通信产业之间进行并购。

◆控制式整合

有些企业不仅兼并生产企业，还兼并营销企业和其他企业。为了产供销一体化，例如原材料、半成品、产成品、销售一体化的纵向并购，就叫做控制式整合。

企业整合一定要和企业战略目标结合起来，并且一定要尊重对方。

兼并是大型企业成长的必由之路。并购关键技术企业是企业提高核心能力的一条重要途径，其关键环节在于从企业战略目标出发、搞好企业管理和企业价值链的整合，其目的是使企业结构调整和企业资产重组能有效地进行。

日本企业的模仿创新

第二次世界大战以后，日本经济一片萧条，但通过购买欧洲国家的技术专利，加快了创新步伐，也是由于日本企业的模仿好学的精神，使得日本企业的核心竞争力日益提高。

管理专家乔治·达伊教授说：创新模仿比那些开创者更能领会创新对于顾客的意义，因而可以做一些对顾客更有价值的改进。

这说明模仿创新比原来创新更贴近于顾客的心理，可以做一些对顾客更有价值的改进，在这一点上日本企业做的相当出色，他们对借鉴来的原始产品技术进行后续的技术改造以后，甚至达到了炉火纯青的地步，几乎难以辨认何者为模仿，何者为创新。新产品中融入了新的特性，从而更易于使用，解决了顾客的难题，更加符合顾客的需要，同时加工成本还大大降低，产品显得更有价值。

通过乔治·达伊教授这段话，不仅明白了日本人模仿好学的重要性，而且知道它成功的诀窍在哪里，模仿创新有很重要的实际利益，而且还能大大的降低成本。

搞原始创新要考虑到国家或者企业的现实状况，对一些企业来说模仿创新是最现实的一条道路。需要注意的是，不能侵犯他人的知识产权，不能单一的一味模仿，要在模仿中创新。

韩国企业从模仿到创新的技术发展模式

韩国和中国的情况相比甚至不如中国，但是韩国经济提前起飞了，因为它抓住了国际机遇。韩国既没有资源起步又慢，但是韩国模仿创新有自己的一套模式，使得他们在汽车开发、半导体芯片制造、建筑产品、造船业等行业上面都是遥遥领先。

韩国经济成功主要归功于从模仿到创新的发展战略。以汽车为例，1990年已经进入世界前十强，到199４年已经列为世界第五强。电子工业方面，韩国著名的三星电子公司，已经成为世界第七大半导体制造商，动态储存芯片销售方面，韩国居于世界第一位。

韩国从模仿到创新有其独特的方式，分为四个时期：

第一个时期：准备时期。

第二个时期：通过技术转让获取。

第三个时期：通过加强内部在学习上的努力来吸收消化。

第四个时期：不断改进。

引进专利需要有技术专家和熟练工人进行开发工作。在开发的过程中能力也得到了提高，所以模仿学习的过程也是个投入的过程。模仿创新消化吸收国外的先进专利技术，还需要有一支强干的知识团队。

美国强生公司的创造性模仿经验

美国强生公司在创造性模仿方面的成功经验是：

◆洞悉市场

跟踪竞争对手，及时发现尚未满足的市场需求，开发新产品弥补市场空隙，并且要预测好未来市场的需求变化。

◆强有力的市场研究开发队伍

要明确倾向于实用工程和工艺改进，而不是强调基础技术的进展。

◆快速反应能力

市场变化了，通过模仿可以很快抢占市场。

◆愿意比开发者做出更大的投资

在改进的过程中，因为自身能力不及开发者，所以需要准备更大的投资才能成功。另一方面还要确定改进后是否会得到相应的回报。