管理者须具备的团队习惯

管理者须具备的团队习惯（一）

除去三个管理自身的个人习惯外，专业转型管理人员需要具备的还有三个团队习惯用来率领团队：发展优势、集思广益和创造信任。

发展优势

1．两种训练方式

管理者管理员工的方式有两种：一种是训练海豚式的，也就是不断进行激励、奖励的，使员工始终处于愉快的心境中，快乐的工作；另一种则是训猴式的，也就是不断地鞭策、惩罚，迫使员工在被动情形下工作。

专业队伍中提拔的管理人员，所率领团队的成员也大多是专业人士，需要他们充分地发挥自己的创造能力，才能创造高绩效，所以应更多地使用训练海豚式的管理方法，对员工更多地进行正确的激励，才能更好地调动其主观能动性，为组织、企业创造更大的价值。

东方管理者更倾向于使用训猴的管理方式，他们管事的能力优于理人能力，更多的相信人性本恶，天性懒惰，必须进行监督、强迫、威胁才能完成任务的X理论。这主要源于生存环境和资源相当匮乏的状况所带来的民族性中安全感的缺乏和对人的普遍怀疑态度，他们往往在思维习惯上就更多地着眼于缺点。

而西方国家在民族性中大多普遍具有安全感，对于人的设想也是倾向于认为人性本善，可以自觉主动地追求进步的Y理论，认为应对人的优点、成就多加肯定，不需要过多地监督、鞭策。所以西方管理者更多使用训练海豚的管理方法，管事和理人的能力都较为均衡。

东方管理者应转变这种过分强调短板效应，着眼缺点的思维方式，对员工的成就、优点多做肯定，才能使你所率领的团队成为高绩效的团队。

2．发展优势的要求

发展优势对于管理者的要求是：

安排下属去做他们擅长有优势的工作，不必要求下属面面俱到

关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点

不要尝试改造下属的个性与特点

以表扬员工的成绩作为工作重点，而非批评其工作中过失

根据人们关注点在后的习惯，评估时将员工优势放在“但是”之后，使舒适区置后

 管理者须具备的团队习惯（二）

集思广益

1．优势的整合

当今社会，专业化分工越来越强，对技术的要求越来越高，靠一个人的力量，无法解决所有的问题，这时就需要集合一个团队的力量，将每个人的优势发挥出来，并将这些优势整合起来，形成一加一大于二的结果。它有别于以下的结果：

一加一等于一

即只以一个人的方案为准，其他人则要放弃自己的立场。

一加一结果在一和二之间

即各自退让一步，取中间状态。

相比之下，一加一大于二才是人和人之间互动的最高境界，也就是在最后的解决方案中，同时包含了双方的方案，保留了各自的需求点和优势，平等欣赏，共同创造。这就需要在心态上不能用输赢的概念进行把握，而应抱有双赢的思维态度。

2．行为交往的五种方式

在与人的合作交往中，通常有勇气和体谅两种状态。勇气是指敢于争取自己的权益、利益，敢于表达自己的感受、意见。而体谅是指认真思考他人的感受，能够从他人的角度来思考问题。以勇气和体谅为两个基本坐标轴，可以演化出五种不同的行为交往模式

当勇气不高，体谅不足时，既不能坚持自己的主张，也不能仔细考虑事情如何演变成现在的样子，往往就会选择逃避，这样对双方都没有任何好处。

当勇气很高但体谅不足时，会据理力争，竭力表明自己的主张，但却不能仔细考虑事情发展的原因及对方的立场，这种竞争的行为模式是输赢的关系。

当勇气很低但体谅较足时，称之为顺应，即更多地考虑对方立场，赞同对方的主张而不再力争自己的权益，或是申明自己的主张，这种行为模式对自己有时又会造成损害，其实也并不真正利于双方的交往。

当勇气和体谅都有但又都不足时，称之为妥协，也就是双方各自退让一步，这是一种低层次的双赢。

只有高勇气高体谅的集思广益，才是最理想的状态，既能争取自己的利益，坚持自己的主张，又能认真顾及他人的感受，站在他人的角度上思考问题，提出双赢的方案，使双方都能够得到更大的价值。

3．集思广益的前提

集思广益可能的前提是：

双方的配合，合作的态度

双方的需要有所差异，各有所长

在进行集思广益时，一定要首先勇敢地面对双方的差异，对待差异有不同的层次。最低层次的面对差异称之为容忍，即容忍对方的不同观点，而不是排斥。次高一级称之为接受，即明白人和人之间本来就会有不同，因而接纳对方的不同观点。较高一级是重视，即看重与自己不同的观点。最高级称之为庆祝，即为找到与自己不同的观点而感到高兴，认为这样才有机会创造一加一大于二的结果，这才是最适合集思广益的面对差异的心态。

4．集思广益的要求

集思广益的要求是：

在讨论中让所有人参与

鼓励不同意见

避免太快作决定

认真聆听及勇于表达

不预设立场

5．集思广益的方法

集思广益的方法有很多，包括以下三种：

头脑风暴法

基本原则有：

①有主持人

②共同讨论一个话题

③参与者依次发表自己的意见，发言时主持人和其他人不作评价

④主持人将所有提案罗列出来，不做任何点评

⑤最后进行评估

德尔菲法

又称专家法，或背靠背法。当要决定一件事情时，由一个主持人分别与三位专家或三个内部小组联系，让他们各自写下自己的观点和理由，然后交给主持人将三方意见交叉汇总。再将汇总意见分别交给三方，告知已有别人的意见加入其中，但并不告知另外的人是谁，并请他们分别对汇总意见做出补充或修改。随后再交叉汇总，如此进行三轮以上，最终得出相对共识的意见。这样有利于排除人际关系因素的干扰，也能够使平时性格内向的人敢于发表自己的观点，具体而言，有利于排除以下在现场开会讨论中可能发生的情况：

①由于意见不同从争论演变成争吵

②由于平时相处愉快而放弃自己的观点

③高层管理者一人发言后其他人屈从其压力而不再表态 

④会议被一两个非常外向或主观的人主导，内向性的人没有表态的机会

第十二讲  管理者须具备的团队习惯（三）

集思广益的方法（下）

六帽思考法

六帽思考法是爱德华·德·波诺博士开发并流行于西方企业界的最有效的思维训练方法之一，它提供了“平行思维”的工具，从而避免将时间浪费在互相争执上。其主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，它使我们将思考的不同方面分开，依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑，最后得出一个最佳方案。它主要用六种不同颜色的帽子代表不同的思维方式：

①蓝帽子：天空大海的颜色，代表冷静，意味着关注整个议题进行的进程，就像会议主席，指挥大家进行讨论，但不发表自己的意见。

②白帽子：白色代表中立而客观，没有感情色彩，只关注事实和数据，通过白帽子记录的数据越多，到集思广益时对最后的结果越有帮助。

③黄帽子：乐观的颜色，代表与逻辑相符合的正面观点，即利益点、好处，所有黄帽子都必须从白帽子的资料当中推理出来，不能假设。

④黑帽子：黑色是阴沉的颜色，意味着负面、批判的态度，同样也要从白帽子的资料当中推理出来。

⑤红帽子：情感的颜色，直指感觉、直觉和预感。

⑥青帽子：创意的颜色，代表创新、打破常规，其主要功能是避免悲观，更加乐观。

创造信任

1.中西分析方法的区别

对于一个组织，中国人的方法是由内向外进行分析，重视个人的由内而外的影响力发展，首先强调个体做到格物致知，修身养性；然后依次是齐家，治国，平天下。

而西方倾向于由外至内进行分析，认为一个集团公司的强大来源于每个分公司的强大，而分公司的强大来源于每个部门的强大，部门的强大又来源于作为独立个体的每个员工都是值得充分信任的人。

2.两个关键

在一个组织当中，有两点非常关键：

让每个员工努力做到成为公司所信任的人，这需要员工同时具备良好的品格和能力

努力营造信任的氛围，以氛围约束影响每个人的行为

3．领导行为及风格

信任氛围的营造与管理者的领导行为和风格是密不可分的，适宜的领导行为及风格才更有利于创造信任。

作为一家企业的人力资源总监，所说的每一句话，都代表着自己企业的形象和利益。如果他对朋友说，自己企业经营的最终目的是为了盈利，传播出去，员工会认为既然企业的目的是为盈利，那么自己的劳动不过是在被剥削剩余价值；企业供应商会认为企业与自己合作不过是在压缩利润空间，提高企业自己的利润；客户会认为企业的产品并不是为了满足自己的需要，而只是为了自己获利，这样一来，企业的形象和声誉都会遭到破坏。管理者应考虑到自己企业形象代言人的角色，慎重自己的言行，保证不损害企业的形象和利益，所以这位人力资源总监对朋友这样说并非虚伪，而是充分意识到了自己作为管理者所应当扮演好的角色。

助理总经理责怪的有道理。对于管理者而言，关键不在于做了多少事，而在于所做的事情对于企业的价值贡献点是什么，是否达到了管理者所应做出的贡献标准。维持面试现场秩序的事是招聘文员的职责范围，而不是中层管理者应做的，他应当把时间用在对企业贡献更大的工作上去。