人力资源管理271法则

人力资源管理271法则

什么叫271法则

把公司里面所有的人排排队，20%最好的。你不要吝啬公司的资源，把你公司所有的资源都给他们，因为只有他们，才是为你公司创造财富的人，还有70%的人，这个70%的人维持他基本努力，那么一定有10%的人。这个10%的人是什么人？要被淘汰的。

杰克·韦尔奇没你们讲的那么难听，他说一定有10%的人，这些人是因为在这里，没有合适他的土壤，那我们为什么要阻拦他，不让他去寻找合适他的土壤呢？

讲的动听吧？其实就是两个字，淘汰，而且杰克·韦尔奇要求他所有的部门经理、 所有的主管们不是只做一次，每年都这么做。所有的经理开始反弹了，不行，每年都这么做的话，

我可能会把好人也给干掉了，可能那些人暂时没有做出价值，但是他很努力，但杰克·韦尔奇说，不我要让我所有的经理们，我要让我所有的员工都能够明白，最终的价值贡献，最终的结果才是我们最终想要的。

有没有发现？在杰克·韦尔奇的时代。所有管理学的文化又往哪里走了？事这走了是不是？然后到了90年代，又有很多人站起来说，让我们忘了杰克·韦尔奇吧？

都是杰克·韦尔奇惹的祸,说杰克·韦尔奇是一个破坏分子，很多人持有很多的一些观点。比如说，我们拿很简单的一个例子来说，就拿271法则来说，假如在我们的公司，我们实行，271法则，其实就是我们中国人常常来说的，叫末位淘汰，假如在我们的公司，在我们的机构当中实行了末位淘汰，我们会怎么样？团队当中会出现什么问题，假如实行了271这种法则，末位淘汰这种法则，可能会出现什么问题？按照中国的文化来讲，可能会出现内部的争斗，争斗我要是想让自己不要变成10%，我最有效的方法是什么，怎么样，说出来，一个就是自己可能要，自己要上进一点。

对，如果自己上进不了，同时要给别人的前进设置障碍，给别人的前进设置障碍，我把他怎么样，踩下去，他下去了我不就上去了吗？有没有发现很多的企业，一方面在搞这种文化，另外一方面又大力在倡导团队建设，团队文化，这是互相在背离的，还有我如果要实现271法则，搞这种末位淘汰，除了把别人踩下去，我自己上去还可以怎么办，我从10%进到20%难不难，但是我进入到70%呢？很容易，那我怎么办呢？我怎么避免自己成为10%呢？什么人可能会成为10%呢？绩效不好的，常常犯错的，那我怎么办？怎么避免自己犯错，少做事，对，多做多错，少做少错，不做不错。很多人说，让我们忘了杰克·韦尔奇吧。

正是因为杰克·韦尔奇他搞了这样的一种文化，反而导致每一个人不敢前进了，所以在90年代中后期的时候，所有管理学的文化又在倡导什么呢？以人为本。倡导信任与宽容。倡导  你不要总是在找茬，你要去找对。这种文化它在强调什么呢？你如果在组织内部，你过度的关注一个人犯错，就等于是在抹杀他的什么。创造能力，这个时候管理文化又往哪里走了？

人这里走了，到了去年。去年我在全国各地到处去讲课，每次到不同的企业去讲课的时候，

都有人跟我打电话说，Simon谢先生你不要跟我讲别的，不要讲大道理，你给我讲三个字，

去年最流行的三个字是什么？执行力，你就给我讲执行力就行了，你不要讲什么大道理，不要什么有创造力，他只要把信送给加西亚就可以了。

他只要怎么样呢？说Yes说No就可以了，像西点军校的军人一样就可以了。到了去年的下半年，执行力进一步扩张，变成了什么呢？以狼文化的执行力，全部的导师都在那讲狼文化，不管是执行力也好，不管是狼文化也好，不管是西点军校也好，不管是把信送给加西亚也好，所有的管理文化又往哪里走了？事这走了，这里面问题来了，有没有发现，管理学的理论不停地在人、事、人、事这方面在摇摆，这些理论对我们而言，是知识还是智慧。对我们而言，知识，那么各位在我们自己的组织，在我们自己的机构当中，我们应该设立什么样的，一种管理文化呢？

什么样的管理文化是我们想要的，我们所需要的呢？因人而异，具体问题具体分析，八字真言，到哪都没错的，但是一句废话，但是不管怎么样，我们已经开始思考，把知识转化为智慧了。

所以在开始我们今天一天的课程之前。我对各位的倡导就是。请你找到你身边的三位老师。大家如果乐意。用开放的心态。跟着我和我们的其他的同事去学，请记住，在这一天当中，如果你始终把你的双手抱在胸前，一切跟你的想法不一致的时候，你的第一反应是排斥，不对，跟我以前想象不一样，跟我以前学到的不一样，那么一天下来，你拥有的只有你自己。记住，海之所以博大，海纳百川是因为有容乃大，包容的去学习。第二个我的倡导就是批判的去学习，请记住：不要只是把你的耳朵带来了，把你的脑子留在家里了。

我到很多中国不同的企业去讲课，我发现我们中国企业的学员，有一个很有意思的现象，在学习的时候，喜欢是观光式学习，什么叫观光式学习呢？跟中国人出去旅游一样的，中国人出去旅游是怎么旅游的，上车睡觉，下车尿尿，景点拍照，到此一游。我们中国很多的学员喜欢的是什么，我坐在这，谢老师你给我多讲点故事，你给我多讲点道理，你给我讲杰克·韦尔奇怎么做的，你给我讲郭士纳怎么做的，你给我讲IBM怎么做的，你给我讲戴尔怎么做的，他们怎么做的对我们有何帮助呢？

听完了很多故事，我们可以跟别人交流，我听了这么多的故事，但是 so what，接着怎么样呢？对我们产生了什么呢？所以请记住思考的去学习。我最喜欢看到的情况是，我不断地在讲着的过程当中，你有举手，谢先生，我不同意你的观点，谢先生，不符合我们中国国情；谢先生，不符合什么什么，我最喜欢听到这样的一个东西。请记住，带好思考来学习，带好练习，带好回去加以运用的心情来学习，这才最佳。

学习和思考结合，包容的去学习，还有投入的态度，这个非常的关键和重要，我每次在不同企业讲课的时候，我都带一样东西，这个东西我今天也带来了，有没有人见过这个东西，套娃，它是很多年前，我一个哥们从俄罗斯给我带来的，它里面有个显著的特点，当我把这个打开以后里面怎么样，还有一个，这两个有什么相同之处吗？这两个相同之处是什么？外形一样，颜色一样，图案一样；不同之处呢？一个大，一个小，这里面还有没有？还有，我们再打开里面还有，也是同样的相同之处和不同之处，这里面还有没有了，还有，再打开还有，这里面还有没有了，还有。赌不赌，如果没有了怎么办？200元，赌不赌，不是说北京男人很有气势的吗？，赌不赌，赌博不太好，我们不赌了，这里面还有一个，这里面还有没有了。没了，敢不敢打赌，敢，我不敢。这里面没有了。

当我把这个东西一排摆在这里时候，大家看到了什么 ？想到了什么？想到了一些什么？

想到了一个目标分的不同阶段，由小不断变大，这是大目标，这是中目标，小目标，不是，我觉得最终大的是一个目标，整个都是一个过程，是一个过程，对，只是把目标分成不同的过程，是目标一个分解的过程，对，其他人呢？你们看到了什么？想到了什么？旁边这位女士，小姐，看到什么？我想到的是刚才您说的那张图，一个是信息的产生速度是海量的，那么人的接收速度是比较小的，你想到了这样的一个关系，所以我希望能够变成第二位的，就是稍微大一点的。OK，非常好，旁边这位小姐您想到了什么？我看到了一个人学习的成长过程，看到一个人成长的过程，对，倒过来看的。非常好，本来可能我的知识很少，我逐渐地在成长，逐渐在成长，OK非常好，我刚才讲的，GE的前总裁叫什么名字，杰克·韦尔奇，杰克·韦尔奇，有个老部下跟了他十多年，有一天这个老部下要走了，对杰克·韦尔奇说，我要走了，我要另谋高就，杰克·韦尔奇说好，不错很好。

你准备怎么做呢？那个老部下说。我准备把这十几年跟你学的东西。不折不扣的复制下去，我会要求我的每一个属下，不折不扣的跟着我学，因为我的东西是跟你学的，而你的东西被实践证明，是成功的，是有效的。杰克·韦尔奇说，好不错，你走那天我送你一样东西，走的那一天，杰克·韦尔奇就送给他一个小狗熊，他对这个老部下说，这个小狗熊很神奇的，你回家以后把它屁股后面拉链拉开，你会看到一个很奇特的东西，他就回去了，回去以后把屁股后面拉链拉开了，从里面又掏出来一个什么，小狗熊，这个小狗熊跟原来那个小狗熊

是一模一样的，只是个头小了一号，屁股后面还有个拉链，再拉开又掏出来一个，一连掏出五个，像我一样摆在这里，这个老部下想不明白了，他说杰克·韦尔奇这个老东西，送我这个东西是啥意思？各位他送这个是什么意思，他为什么要送这个，您的看法，他为什么要送这个东西，我觉得一层一层剥下去，他肯定形式虽然是一样了，但是它含量是不一样，其实杰克·韦尔奇想告诉他的老部下，如果你只是不折不扣的不加以创造不加以思考不加以运用，只是被动的，一成不变的，跟着我去复制，你最大只是跟我一样大，你永远没办法超过我。

如果你要求你的属下，只是被动的一成不变的，跟着你去复制，他最大只是跟你一样大，他永远没办法超过你，这种知识的传递是在递减的，而要想知识转化为智慧，递增的发展只有去创造的学习，只有去思考的学习，只有去运用的学习，只有创新的学习，这个才真正的有效。