人力资源管理如何区分考核周期—统筹法

人力资源管理如何区分考核周期—统筹法

1.如何确定不同项目的考核周期

2.对策案例分享

如何确定不同项目的考核周期

区分考核周期的三种做法

1.每期考核

每期考核的内涵

每期考核是指在规定的期限内定时考核，一般以一个月为标准，即每月考核。

每期考核的适用情况

这种考核适合于具有以下特征的考核项目：

第一，一年内每期的目标计划相对比较平衡，波动比较小，也就是说内部可控。如供应及时率和出勤情况等；

第二，绩效数据跨期比较少，也就是说，每一期或者每一月都能够得到一个准确的考核数据，如材料账物准确率等。

2.滚动考核

滚动考核的内涵

滚动考核是指在对下期目标进行考核时，同时要将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。

滚动考核的适用情况

这种方法一般适合于具有以下特征的考核项目：

第一，考核项目前后跨度较长，如招聘合格率；

第二，制定计划时不确定因素较多的项目，如库存金额降低。

比如对市场部的市场费用投放有效性的考核。市场费用投放的有效性具有跨度大的特点。三月份投放100万，四月份投放200万，五月份投放50万。就有效性而言，可能出现三月份销售额增长为0，四月份增长2％，五月份一下增加了200万。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特别的好。这样，不符合实际的情况。所以不能采用每期考核的方式，而应该采用滚动考核，即考核五月份有效性的时候将三个月份业绩进行平均。

滚动考核的一、二、三的原则

考核中的一、二、三的原则是指每次考核的时间间隔。具体而言包括三种做法，这三种做法又可以混合起来使用。第一种，每月考核一次，考核三次；第二种做法，每两个月考核一次，考核三次；第三种，每三个月考核一次，考核三次。通过这种方式的考核，一方面可以在考核中不断地根据情况修正数据，另一方面也有利于及时检验考核的收益情况。

3.叠加考核

叠加考核的内涵

累计叠加是对滚动考核方式的延伸,它一般以年为考核周期，以避免计划不准确导致的误差。

叠加考核与滚动考核的区别

叠加考核不再按照每段时间，比如三个月来滚动，而是将全年的数据进行叠加，以计算最后的目标达成情况。具体操作如下图所示。

用叠加方法考核库存处理指标

一家公司一年的销售额为6个多亿，库存材料是3800多万元。现在制定的目标是到年底库存下降到2800万元。对于消耗1000万元库存的目标，具体的计划是很难精确制定的。但是又不能中间不考核，而放到年底再考核，因为如果过程控制不好，是不能保证结果的。这时可以采用叠加方法进行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，虽然考核数据以年底为准，但是这样的过程控制可以不断地提醒你计划的实现程度，然后根据计划的实现程度再修正下月的计划，从而最终实现年底的目标。这种方法可以有效地解决由于计划不能够准确制定而带来的考核麻烦。

明确考核的目的

1.考核目的的实现依赖于定期的考核数据

考核的目的是发现存在的问题，改善业绩。但是这一目的依赖于考核数据的及时获得和对考核数据的检讨。不管考核周期是全年考核还是季度考核，或者半年考核，考核数据、绩效结果必须定期提供。所谓定期，一般的习惯是以月为单位，每一个月要把绩效数据拿出来，不管结果是否与工资或奖金挂钩，数据必须拿出来并进行分析，找到问题出现的原因，并给出相应的解决对策。

2.管理者在考核中的最终任务

解决问题的对策有两种：

 一种是紧急防止对策，即对发现的问题采取临时性补救措施，防止事情的继续发生，或改善已经发生后的状态。

 另一种是永久防止对策，即采用长效措施，从根本上解决此类事情发生的原因。

对于管理者而言，他的任务是认清问题的根源，寻找长效措施，防止问题的继续存在。管理者更多的时候是在制定永久防止对策，而不是在制定紧急防止对策。他不能变成救火队，而是火患的解决者。管理者不能一边放火，一边灭火。

归纳考核项目： 从职责中归纳；从工作计划中归纳；从组织要求中归纳

列举计算方式： 倒扣型；统计型；比例型

界定项目内涵

确定项目目标： 内部历史数据法；外部竞争数据法；假设求证法

权重项目配分： 原则下的经验法；前置因子判断法

制定评分规则： 经验增减法、间歇增减法、正反比例法、难易折线法、扣分法

定位数据来源

区分考核周期： 每期考核、滚动考核、叠加考核