人力资源管理如何明确绩效数据来源—聚集法

人力资源管理如何明确绩效数据来源—聚集法

3.定位绩效考核中的数据来源

考核项目评分规则中的扣分制

扣分制的两种情况

扣分制是比较简单又比较常用的方法，它通常有两种情况：

 允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分。比如规定迟到5分钟不扣分，超过5分钟才扣分。

 不允许发生一次，发生时就扣分。比如用顾客退货指标对销售人员进行考核，规定退货发生就扣分。

如何扣分的三种情况

关于如何扣分也有三种情况：

 扣分最高额不超过本项配分；

 本项配分，扣分可以超过该项配分，但同时限定一个最高扣分；

 本项不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。

以销售人员的考核项目客户退货为例。客户退货是销售中比较严重的事情。假如此项配分为10分，第一种方法，规定第一次退货扣2分，第二次退货扣3分，第三次退货扣5分，三次扣光该项配分，再次发生不再扣分。还可以规定每次扣2分，允许发生5次，5次扣光。第二种方法，规定第一次发生扣2分，第二次发生扣3分，第三次发生扣5分，或者规定发生一次扣2分，但是在扣光该项的10分后，继续从其他项目的得分中扣除，最高扣分不超过20分。第三种，客户退货不配分，但是规定发生一次扣5分，且不限定最高扣分，直到该次考核得分为0为止，或者规定一旦发生退货，该次考核得分就为0。第三种是个极端做法，多用于严禁发生的事情。比如出纳是绝不允许挪用公款的，该项本身是不应该作为考核项目的，但是可以规定一旦发生则考核就为0。而那种不限定扣分最高额的做法多用于那些屡教不改的员工。所以考核是一个非常个性化的事情，针对不同的岗位，不同的人，或者同一个人的不同时期，它都会有变化的，不是千篇一律的。

制定评分规则的原则

责任关联索赔原则的内涵

在制定评分规则时应该注意要体现责任关联索赔原则，即绩效考核评价的过程，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任者承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分，则无需重复扣分）。

责任关联索赔原则的执行

执行该原则需要注意两点：

1.即使被考核者绩效低的责任人是其他人，也要扣被考核者的得分

比如，我们在实施考核的时候，经常会碰到这样的问题，生产部要交货，但是没有物料。巧妇难为无米之炊，很明显不能交货的主要责任是负责物料采购的采购部。在这种情况下，生产部经理也要被扣分，只是扣的分少些，虽然有些冤枉，但这样有利于提高各个部门工作的主动性，从而提高公司的整体执行力。

2.内部要建立相应的沟通渠道

三种沟通渠道

 伦理型

伦理型的沟通渠道是指沟通时按照逐级进行汇报。比如五个人：采购员、生产科长、采购部经理、生产部经理、总经理。如果生产科要出货，但是没料了。这时生产科长找采购员，如果不能解决问题，就找采购部经理，如果还不能解决问题，就去找自己的上司生产部经理，生产部经理会找采购部经理、总经理。他们按照隶属关系和层级对等的原则反映问题。

 效率型

效率型的沟通渠道以问题的快速解决为目的。比如，生产科长不找采购员而是直接找采购部经理，采购部经理再去找采购员，这种类型的沟通渠道往往会导致人与人之间关系紧张。

 人际型

人际型的沟通渠道强调人与人之间的关系照顾。比如，生产科长直接找采购员，如果采购员不能解决，他会和采购员一起去找采购部经理。

结合考核机制

沟通渠道是客观存在的，但是是否发挥作用在很大程度上依赖于是否有相应的考核机制相配套。做到这一点更有利于沟通渠道发挥作用。

 以生产科长解决缺料问题为例，如果生产科长找了采购员，采购员不能解决，他又去找了采购部经理，采购部经理还不能解决，他又去找了自己的上司生产部经理。在经过这些环节之后，如果当事人不能完成指标，则只扣该项配分的20%。如果生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部配分。如果他找了采购员就停止了，则扣7分，如果他还找了采购部经理则扣5分，如果他还找了生产部经理，则被扣2分。

定位数据来源

1.数据来源的四点注意事项

对于量化绩效考核而言，考核数据的来源对于考核的效果影响非常大，因此，需要特别关注考核数据的来源问题。解决数据的来源问题，需要注意以下四点。

 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门

 分子分母的每一个数据都应有具体的来源

 有的数据来源于多个岗位或部门

 多个部门相互提供绩效数据

  多个部门相互提供绩效数据表

2.数据来源的三点益处

可以防止考核数据作假

如果绩效数据与考核对象为同一人或同一部门，那就很容易出现作假现象。同样，如果分子分母的每一个数据不能找到具体的来源，就不容易得到验证，数据作假的可能性就大。

有利于绩效的改善

如果绩效考核的数据是真实的，就容易及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善。

有利于建立团队意识

因为有些数据来源于多个岗位或部门，且多个部门相互提供绩效数据，这样岗位和部门之间在业绩上会相互影响，为了共同改善业绩，他们会主动地合作。