人力资源薪资运作的战略性应用

人力资源薪资运作的战略性应用

在过去的10年中，国际商业环境发生了巨大的变化：日益剧烈的国际和国内竞争；制造业向服务业经济的转变；许多公司响应上述变化纷纷减小规模和结构重组。

商业环境的变化向机构提出了一系列的挑战，主要包括：

1.业绩中的个体主观努力需要得到认可，把对岗位定薪，向给人定薪转变，使得个体均衡性的重要性要超出内部均衡（这就导致了宽幅结构——Broad banding的出现）。

2.不再将薪资费用视为沉没成本，而将薪资费用视为与战略方案相关的投资手段。

遗憾的是，许多企业在薪酬的四个模块（1）基本薪酬（2）福利（3）短期激励（4）长期激励中，一般都强调基本薪酬和福利。基本薪酬和福利元素有助于实现外部均衡和内部均衡（内部岗位价值关系），但它们没有像短期和长期激励那样突出体现个体均衡性。基本工资和福利的发放，主要以机构成员资格、岗位任职资格为依据。这样，强调基本薪酬和福利的传统方法，对于发展个体均衡，激发主观努力、提升业绩就没有太大作用。

我们也看到越来越多的薪资策略脱离了传统观念，采取措施提高个体均衡性。措施主要包括：

1.业绩薪酬。薪酬调整以个人或团队表现为依据，而不是仅依据机构成员资格和为公司的服务时间。

2.薪酬调整必须依靠提高业绩才能获得。调整是分阶段的，员工必须持高业绩才能持续地获得薪酬调整。

3.一次性奖励。奖励是一次性的，而不是按周或按月分发，从而灵活、及时、快速地回报员工的优秀表现。

4.成果共享。业绩标准之内的任何改善和进步导致的企业受益，企业都将与员工以现金奖励的形式分享。

5.技能薪酬。知识技能薪酬方案可激励员工学习更多的本职工作之内、之外的知识技能。每掌握一种新的工作技能，薪酬就会有所提高。如果你能胜任所有的岗位要求技能，你的技能薪酬就会达到最高。

6.利润共享。此方案为机构设立了利润目标，并将所有的超出目标的利润以奖金的形式与员工分享。

7.自助方案。这个薪资方案使员工能够灵活选择福利类型。一些员工可能愿意投入更多的人寿保险，而另一些则可能希望养老投入相对较多些。有的自助方案是完全自助的，员工可自由选择直接薪酬或福利。

在一个传统的基本薪酬等级之中，薪资机制鼓励长期工作，只要员工不违反规定并保持可接受业绩水平（由管理者模糊定义的），他的薪酬就会随时间的增加而增加。更新的理念在于：通过增加员工收入中的变动部分，增加收入的风险部分，从而传递给员工这样的信息：对于那些躺在荣誉上的人，即使他的工作业绩处于可接受水平，他的薪酬也只能维持在市场平均水平。公司感兴趣的是：你近期为我做了些什么？那些薪酬较高的人必须在每个阶段都保持杰出的业绩。

但是，在这一转变的过程中，又普遍存在这样一个误区，认为增大变动工资部分就能激励起企业员工。于是许多企业削减固定工资占员工总收入的比重（有的基至固定部分不到20%），这么作的直接后果是固定工资降低，达不到市场固定工资的水平，导致人员的满意度下降，安全感和对企业的忠诚度、认同度下降。增加变动工资比重是对的，但不能以过多牺牲固定工资为代价。事实上，增加变动工资比重，应该在保证固定工资水平达到市场固定工资曲线合理定位的基础上，创造性地增加变动的项目和额度，从而提高员工实际总收入以及其相应变动部分的比重，起到激励作用。

一、选择被调查的岗位：

首先，如果试图调查多种岗位的信息，完成调查所需要的时间会很长，导致许多被访者拒绝合作。所以，选择调查的岗位应该围绕着众所周知的基准或是关键岗位进行。它们组成的标本可以反映机构全貌。在挑选关键岗位时，要求：

1、关键岗位应该很容易被定义，岗位的所有特征应该可以用大众语言来描述。

2、一项关键岗位应在市场上很常见，许多机构应在这项关键岗位中雇佣人员。如果仅是一个机构拥有的岗位，调查它的工资数据就没有意义。

3、关键岗位应根据工作需要变化，比如教育和经验或其他一些薪金因素。当调查数据与岗位测评相结合用来建立薪金制度时，这种变化是至关重要的。

4、关键岗位应代表机构中所有的薪金等级。

5、关键岗位不应在变化过程中，如职责、技能和责任相对稳定，否则不同的机构可能会报告没有可比性岗位的数据。另外，薪金数据不断变化的岗位也不合适。

6、关键岗位应占有相当数量的员工。两个同样的关键岗位，通常应当选择调查雇佣员工最多的岗位。

    二、界定相关劳动力市场

对于管理者来说，在实际操作中最关心的是准确地定义劳动力市场。举例来说，若一个公司想要设定电工的工资水平，它会参照市场，这个市场的定义首先要看它与公司的距离，没有几个电工愿意来回20公里去上班。

相比而言，若一家研究发展机构要设定工程物理学家的工资，它面临的是怎样一个市场呢？这时，地理位置就没有那么重要了，因为对这种人才的需求是全球范围内的。

我们把劳动力市场可以分为：

地方劳动市场：比如，秘书一般是从地方劳动市场雇佣的。

区域性市场：会计师、MBA、一些工程师和许多技术员在多省间应聘。

全国市场：高技术管理和专业性强的工作。医生、大学教授、经营主管人员以及一些科学家和工程师趋向于全国市场。

国际市场：对我们来说幸运的是，只有少数岗位是真正地为国际市场服务。一些运输岗位，比如定期航线领航可以被算作是国际工作。

界定我们市场调查的劳动力市场的范围有两个最简单的依据：1、看公司从什么市场范围内招聘该岗位人员。2、大多数情况下，这些岗位人员会从公司流失到什么地方去。

三、选择被调查的公司

除了考虑市场的边界，选定市场调查对象时还要考虑以下几点：

1、薪金制度类似处：被选中的公司应该具备与调查公司相同的岗位测评制度。

2、行业：如果有可能，被选中的公司应与调查公司为相同行业。一个公司在相同行业中，可能具有相似的工资和其他相同的东西。那些岗位与相同名称的不同行业的岗位相比，更容易与调查公司相似。

3、规范：不同规模的企业，即便是同一岗位，其价值也不同。需要在调查的时候，通过岗位测评，体现出这一企业规模差异。

4、调查公司的数量：这里没有绝对的数字。在一些小市场中有许多大公司，两或三家公司也许就可提供所需要的数据。在大型市场中，十几个公司中就可能提供200或300个足够多的职位被调查。

四、决定要询问的信息

1、背景识别：应包括公司的名称、地址、负责人姓名、头衔以及电话号码。

2、机构位置。

3、行业/产业。

4、规模指标：它包括销售量、员工总数和每个区域的员工人数。

5、机构图。

6、工资和薪酬政策，包括：

a.使用的岗位测评制度；

b.全面的薪金结构；

c.岗位任职者数据，包括工作的员工人数、流动率、平均资历水平、平均考核成绩等级及员工年龄；

d.岗位工资数据，包括最低、最高和中等的工资情况和现行起始薪金，平均工资和最高工资；

e.业绩对于薪酬的影响关系：调整频率、调整幅度；

f.杂项工资，比如加班、倒班费或节假费，特别额外补贴。

五、决定数据收集技巧

1、电话采访。

2、凭信问卷。

3、小组会见。

六、进行调查

在以上五个步骤之后便可以展开调查。