人力资源薪酬管理与过程公平性

人力资源薪酬管理与过程公平性

所谓薪酬管理，就是当你设计完一个薪资结构，也做出了一个薪资政策，该如何使用这套东西。这里边也有一个革命性的理念需要提请注意，那就是薪酬设计、管理中对“员工参与”的强调，反对闭门造车；对“过程公平性”的重视，反对“密不示人”。下面我们考察两个具有不同薪资机制的公司A，B。（下面说的“员工”也包括经理。）

在公司A中有一个薪资小组。这个小组根据岗位描述来进行岗位测评。评估的基本原则是个人信息保密，包括评估中所用到的一些具体因素也不能被小组之外的员工知道。其他的保密的资料还包括：薪资结构，工资提升的依据等等。薪资小组负责执行一切薪资行为，讨论薪金问题，制定薪资政策。

事实上，A公司中的薪资小组是一个极为专业的群体，薪资政策制定得也极具竞争力，并且在多数情况下，都能够坚持甚至是超越平等原则（外部、内部和个体）。然而实际效果却很差，多数员工对薪资机制（及其他人力资源管理机制）感到不满意，认为这个公司有家长式作风，甚至认为公司掩盖了某些事情真相。

公司B则正好相反，它的员工回报并不十分高，至少公司中大部分岗位是如此。但B公司中的多数员工却觉得薪资机制还是相对平等的。因为有许多员工参与了设定过程，员工们都了解工资水平的设定依据，大家也同样知道公司的实际薪金结构以及每个岗位在结构中的位置。多数员工都认为薪资水平受到了限制，但对公司财力紧张的承受度则相对平等。这个效果额度达到，是因为在设计过程中，薪资小组成员很好地促成了员工参与。若一名员工不赞同管理者的某个决定，他可以通过一个正式的上诉过程申请对这个决定做出改动，并且发表意见等等。不管这个意见能否被接受，员工们都能通过人事部促成的各种沟通手段，理解企业薪酬设计的依据、思路、方法，我们管这个称为过程公平性。过程公平性无疑会提高结果公平性。

公司A，B的不同点主要体现在以下五个方面：

一、公司文化。公开的整体文化氛围，不管是家长作风型、官僚政治型、还是相对民主型，是薪资机制所依赖的运作环境。

二、薪资机制的公开性，这是一个关键因素。公开的机制往往有利于使你的薪酬达到预期的目的，而封闭的机制则相反。

三、交流。薪资分析人员和其他人力资源专家积极主动地从员工那里获得信息，同时将机制中的各种信息传达给员工。

四、参与薪资机制决策。要求员工发挥更大的作用，而不仅限于为机制提供信息。

五、不公平/申诉机制。包括任何形式的内部程序，通过这个程序，不赞同某项薪资决议的员工可以寻求对决定进行改动或调整，撤销。在IBM公司，如果员工感到他们受到了不公平的待遇或评估，他们可以直接向公司总裁申诉，然后由另一个工作区的员工调查此事。如果机构想要给与员工发言权，某种形式的抱怨或申诉机制是不可或缺的部分。

很明显，除外部、内部和个体均衡外，还有其他一些东西也在发挥作用。在薪资机制的研究中，我们已不止一次看到这些“其他东西”是那么重要，就是“过程平等”。

比如，在实验室研究中，我们告诉受试员工他们的薪酬50%要分给管理者。我们与每个员工都会面谈，其中的一半员工允许提问，我们告诉这些员工做的理由，他们会给员工机会，与员工讨论其他薪酬分配方案。

按照把员工50%收入分给管理者的分配方式持续了4个月。在试验末，员工们给薪酬公平性进行了打分。尽管实际回报是相同的，大家都只拿了二分之一，但那些允许参与意见的员工打的分数却高于没有发言权的员工。

许多研究，包括实验和实地研究都显示，如果员工认为回报分配程序是公平的，他们往往会认为实际回报也是平等的。发言权会让人们觉得自己对分配过程拥有控制权，这种感觉会影响他们的薪酬平等感。

若公司想要保证薪资机制能够吸引、留住和激励员工，它应该从员工处收集信息，促使员工发言。薪资分析人员在设计薪酬时使用这些信息，就可以真正满足员工的需要，体现员工参与。

公司需要知道员工的薪资期望，员工对资历和业绩在价值判断时的作用的期望，有关薪酬水平的竞争政策的意向，薪金提升与业绩的挂钩方式等等。员工的福利偏好和薪资/福利分配偏好信息可帮助我们设计的福利项目满足员工的需要。

目前，员工参与最多的是福利决策。许多机构开设了“自助餐式”福利项目。简而言之，在一个机动的福利项目中，允许员工从福利体系中选择自己的福利形式。有些基本形式（如保险）通常是必选的，但选择的自由度还是较大的。

但是，我们并不鼓励所有的机构都让员工参与薪酬项目的设计和管理。因为，在冷漠型文化中，对过程平等问题的关心程度在各方面都是相对低的，他们习惯于遵从长官的意志而放弃了自我的思考和参与。他们对业绩的关心也同样缺乏。对于不同文化，沟通的程度和形式都互有差异。

但不论你的文化如何，促成员工参与的深浅可以不一样，但主动向员工提供薪酬咨询都是必要的。向员工主动沟通解释我们薪酬设计的思路和过程乃至结果。公司把需要传达给员工的信息整理成一种正式的形式。包括六个方面：（1）工作分析和岗位测评的方法（2）在工资水平上配比市场水平的组织政策（3）业绩和业绩评估在决定个人工资时的角色（4）薪资增加政策和管理（5）政府和经济情况对薪资政策的限制（6）薪资政策和规则。事实上，大多数公司中薪资机制的可知信息比他们实际传达给员工的要多。

具体需要沟通的包括：

员工薪金相对与外部市场是否具有合理定位，相对与机构内部是否平等

评估因素

围绕某个评估等级的点值范围

依客观的业绩标准评价的个人业绩

工作分析

工作描述

市场分析

工作内容评估

级别幅度变动的等级和范围

薪金变动的办法

业绩提高

主动性提高

奖励增加

地域迁移

经济和其他方面的特别调整

薪酬冻结或下降的依据

薪酬机制维护和更新的办法

机制审核办法

几种用于沟通的传达方式：

书面政策声明

向员工群体直接介绍

主管和员工的直接交流

提供薪酬制度运作程序的手册

对现在发生的薪酬事件随时进行书面交流

注意：现实中，如果机构具有严格的等级制度，那么分等级的享有薪资信息较为合适，也就是，信息的可知度也因员工等级水平的差异而有所差异。

对于薪资的具体数额，事实上，传统做法都是秘密的。有两个原因：首先对员工来说详细地公布薪资内容会破坏他的私人权利。第二，许多员工想避免有疑问的薪资差异产生的压力，比如远远高于别人。这些员工宁愿不参加对薪资计划的具体讨论。

事实上，如果薪资系统本身就是不公平的，那么公布这一系统是在冒险。但是，如果不公布薪资计划，薪酬对员工的行为和业绩产生预期的影响又会大打折扣。

标准化和中央化

传统上薪资计划的管理是高度集中的，由人力资源部门控制。在这样的系统中，一个统一的岗位测评计划或业绩评估计划在组织所有部门内使用。高度中央化和标准化的系统确保了执行的统一性和可防御性。

是否采取这样高度集中的系统取决于组织的性质。如果公司只作一项生意，分成销售、营销、生产、金融和财务等部门来组织运营，采取此系统是比较合适的。但是现在却有很多公司都在实行与之完全相反的系统。他们根据聚焦于不同产品和市场的“战略商业单元”（SBU）来重新设计组织结果。人力资源部门对生产操作的影响减少了，“SBU”有更广泛的自由去作决定。并且能根据其本身的具体情况改变薪资计划。实际上这种非集中化的组织就是在把总部的设计或管理权转到一线。

在这种模式下，总部薪酬工作人员的职责也就发生了调整，变成设计薪酬结构模版，辅导一线人事工作人员为各个SBU或者分公司，用3E十五步，设计它的薪资曲线。这样，不同行业、不同地方、不同SBU就有了相互不同的曲线，各自根据自己的行业、地域、市场定位的不同而设定，但都是统一在总部要求的框架和模式下。我们不要尝试着请总部来设计一个全公司的曲线，囊括全公司所有机构的所有薪酬内容。