人力资源3E薪资设计的“3E十五步”

人力资源3E薪资设计的“3E十五步”

“3E十五步”这是我给起的通俗的名称。所谓“3E十五步”，是任何一个薪资主管或经理及至咨询顾问为企业设计薪资结构必须有的15个步骤，在这些步骤中很好地体现了“3E薪资”的三种均衡性理念。但我们说，多数人都不同程度地缺少其中一步或多步。

3E第一步：选择20左右个Key Job ——关键岗位

选它们的目的是为了依据它们的岗位测评结果和它们的市场数据设计出企业的薪资结构。所谓薪资结构（术语叫做pay structure）,就是分多少级工资，每级幅度是多少。一个企业的薪资系统不外乎就是这个薪资结构和薪资政策（pay policy ）来构成。这个薪资结构看似简单，但级差、级幅度、重叠度等等，都有规范的要求，并且还要在薪资水平上实现外部公平，所在不是简单地拍拍脑袋来设定的。

下图给出了在我的培训课上练习的案例中使用的Key Job ——关键岗位。

3E第二步：选择7-8个Factor （岗位测评要素）

企业到底选择什么岗位测评要素，要依照企业的战略，根据本企业重视的是什么。一般来说一个企业最好只用一套岗位测评要素，不要为不同类型的岗位设计不同类型的因素。最多单独为工人设计一套，其他人员全用统一的一套。这样才能在全企业范围内实现内部均衡——使用同一套标准来测评所有岗位。这就要求你选择的岗位测评要素能够适用于企业大多数岗位，做到这一点似乎很难，其实不难。一家著名的外资咨询公司设计的因素有七个，都适用于企业大多数岗位。当然，上面的表格里，我也给出了练习使用的八个因素的例子。

3E第三步：设计岗位测评要素打分量表

当我们给不同的关键岗位（Key Job）按照上一步所选出的评估因素打分的时候，还需要知道每个因素的每一等级相当于多少分。这样才能给不同岗位打出分数，一等级相当于多少分。这样才能给不同岗位打出分数，从而根据分数高低设定其所在的工资级别（高分的落入高的工资级别，低分的落入低的工资级别），从而实现内部均衡性。

3E第四步：组成评估小组，进行岗位测评

评估小组由管理人员、薪资专家和某些部门的代表组成。在实际评估中，当书面的工作描述被某些并不了解实际岗位的人误解时，另一些熟悉岗位的人就可以在这时起作用了。最后，必须把评估小组的岗位测评经验写成手册。这些手册可以为以后很多事情提供有价值的参考，比如，对于打分标准和因素等级的具体理解。

■评估规则：

■代表公司利益，而不是某个部门的利益。

■你评估的是岗位而不是该岗位的任职者。

■岗位测评是基于对岗位的了解，所以你必须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。

■不要激励争吵。

■评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位测评结果的影响（最好是随机抽样进行评估）。

■每个专家小组成员都要发表自己的意见。

■组长负责讨论的整体协调。

■适度对外保密。

■记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）。

我们反对每人发一个表，让评估者自己在表上打分，最后大家的分数加权求和就是某个岗位测评分数的形式。这种做法看似民主其实平庸，因为没有形成讨论，没有在讨论中获得充分了解岗位信息的机会。另外，我们也反对把岗位测评要素选得太多，以为要素越多，评得越精确。其实恰恰相反，实践证明，要素越多越导致岗位之间的差距拉不开，大多数岗位都堆在中间的某一个级别，失去了岗位测评的既定目的。

3E第五步：校验岗位测评的结果是否准确

岗位测评结果出来之后，测评的准确与否，这似乎没有办法知道，但是我们在第三章里边已经介绍了“回归拟合”，它可以校验你评估的结果是否和市场趋势相符合。通过回归拟合，得到R平方大于0.8，就说明你对不同岗位测评的高低，其排序和分值差距，与市场对这些岗位的工资高低的“理解”是相符的。如果R平方小于0.8，就要检讨评估因素的选择、因素的权重乃至评估过程了，也就是要回到3E第二步重新来过。

下图给出了一个回归拟合的例子，是为课堂上学员练习设计出来的，其R2=0.836,表示岗位测评结果符合市场上岗位薪资高低的趋势。岗位测评算是通过了。如果你发现下图上的某些“点”（岗位）偏离中间的趋势线太多，说明这些岗位测评有问题，你就要和这些岗位所在部门经理与评估小组成员一起，重新考虑评估这些岗位。

3E第六步：设定工资级别的数量

完成岗位测评之后，就开始设定工资结构了（注意，即便你不喜欢岗位测评，在企业中你只是拍脑袋而把岗位分了等级，但也并不妨碍你照旧从“3E第六步”起开始设计你的薪资结构。）

有几个因素会影响工资级别的数量。主要的决定因素是企业岗位的数量，岗位数量越多，级别也会越多。机构中的等级水平和他们之间的关系，也会影响级别数量。也就是说，组织机构的层级数越多，那么要求的工资级别数量也越多。上级和下属一般不会在同一工资范围内。职业发展问题也会影响级别的数量。当一个职员预期被提升到一个新的岗位，职业发展通过在级别之间的移动而体现出来。

级别数量到底多少合适，太多了好不好呢？不好。附件是一个级别数量显然太多的企业的实际工资结构。太多的级别会扭曲级差、级幅度等参数。

我们看到上图的各级间级差、重叠度两个参数都明显不好。这里倒不是为了得到好看的参数而选择级别数量，关键也是为了起到合理的公平性和激励性。如果两级级差太小，就导致所谓跷跷板现象，高端的工资不高，低端的不低，拉不开差距，激励作用被削减。

级别到底设定多少级合适，这有一些经验数据，而且我还需告诉各位，对于中低端岗位，它们所对应的级别数量要比中高端岗位对应的级别数量多一些，从而实现所谓的“小步快跑”，即，低端岗位有较多的级别可以长，但是每次升级的调薪幅度不大。

“小步快跑”这个词虽然比较通俗，但还是符合激励原则的。不过，到底要“快跑”到多快，也就是说低端级别数量多，多到什么程度，取决于人员素质。一般来讲，人员素质越好，调薪周期就要越长一点，也就是越“大步慢跑”一些，就是其岗位所对应的级别数量略少一些。

3E第七步：设定工资级别的中点

在这个步骤中，中点是指各级工资幅度的中间点。有多少个工资级别，就有多少个级别中点。下图是在培训练习中的实例。

3E第八步：对上述设定的工资级别的中点（锯齿状不规则的），进行光滑化处理

光滑化处理并不是人为改变上步计算出的企业各级工资中点的水平，而是保留了各级工资中点的市场定位、各级间高低变化趋势。如下图所示。

为各个锯齿状中点画出光滑的趋势线，以趋势线上各个中点，取代原来的锯齿状中点，成为新的工资各级别的中点。这样做的目的是保留了薪资水平的市场定位状况和各级差距相对关系，并把锯齿状的、不便于向员工解释和沟通的各级中点，变成了便于沟通、符合常规习惯的逐级递增的中点值。

3E第九步：调整级差

各级工资中点之间的级差到底是相等还是不相等呢？回答是，应该不相等。这里有好几个理由可以支持这个结论。首先，根据人员素质和激励特点，低端岗位的人员需要“小步快跑”，小步就是暗示我们，他们升级时的调薪幅度不大，两级级差也不大。另外，低端岗位对公司的价值的差异，也不如高端岗位对公司的价值差异大，所以级差在低端也应该较小。

通过级差的调整设计，我们得到下图所示的企业新的薪酬曲线。并且把你设计的薪资曲线和市场曲线放在一个图里研究。我们看到，标志以“企业薪资曲线”的那根粗的曲线，它获得了企业所期望的市场定位，也就是说，高端进入了市场的90分位与75分位之间，低端则低于市场的75分位。如图：

薪资曲线具体要定位在市场的哪里，要依照企业战略、人才战略而不是所谓“支付能力”来确定。所谓外部均衡性，也不是市场定位越高就越好。因此我不建议使用“外部竞争性”这个术语，它给人感觉好像市场定位越高的企业，薪酬就越合理。其实，IBM公司的中高端岗位市场定位并不高，但我们仍然说它的定位是符合企业战略的，是合理的，是实现外部均衡的，所以，“外部均衡”这个词，比“外部竞争性”来得准确，更适合于作为企业的薪资设计原则之一。

有一些学院派的教授，搞了一个所谓的“薪点制”，就是把企业的工资总额去除企业所有岗位的岗位测评分数总和，得出一“分”值多少钱，再根据每个岗位的点值，乘以一“分”值多少钱，计算出岗位的工资额度。这种作法是曲型的“分工制”，属于看菜吃饭，即只考虑了企业的支付能力，而根本忽视了企业的合理市场定位。也就是说，在它薪资曲线设计的过程中，只参考了企业工资总额度，而没有研究如此确定下来的各级工资，其市场定位如何，也就无法确定外部均衡性是否达到。“薪点制”没把市场定位因素考虑进来，是完全错误的。如果以后有某咨询公司告诉你，要用“薪点制”为你们公司设计薪资结构，你就要小心了。

总之，我们有理由相信，级差的确定要考虑市场定位。有人曾经问我：“请问，你说我们公司的总经理和副总经理，他的工资差距到底应该多少合适？”其实，你的薪资曲线的市场定位不同，那你曲线上的各级间的级差也不同，所以，回答也就不言而喻了。而且，行业市场不同，曲线走势和级差也不同。

除了考虑市场定位的因素，各级级差的额度设定也有一些经验数据，在课堂培训中，我们指导学员依照经验的级差额度以及市场定位的选择，以此两个尺度，画出上述的企业薪资曲线。

3E第十步：领先滞后调整

我们知道，100个企业在设计薪资结构的时候，98个都只是要根据现有的企业实际薪资水平或者现时的市场工资水平和市场定位，来设计出公司的薪资曲线。但是，我们说，市场的工资水平是逐年在增长的，按翰威特公司的报告，2004年中国主要薪资水平增长率为7% 。也就是说，只参考现有市场而设计的薪资结构，随着时间的的流逝，该薪资曲线将达不到公司预期的市场定位。这就会引发新老员工工资冲突。新员工按照增长了的市场水平来应聘和要价，往往谈定的工资就高于现有老员工在落后的薪资曲线上的实际工资水平。

有人说，我可以过上几年以后，把现有的工资水平根据市场的变化（增长）幅度而调高一些。这么做当然是可以的，但是，在你调高你的曲线之前这几年，你的曲线是越来越落后于你所设定的期望达到的市场定位的。你这种薪资曲线调整手段，就是“滞后”的政策。即，在曲线设计并颁布使用以后，你越来越达不到预期的市场定位，只好等若干年以后，再追着调上去一些，以求达到预期市场定位。这就是“滞后”策略。

如果你能在曲线设计并颁布使用的时刻，人为地把曲线调高几个百分点，那么你的薪资曲线就是“领先”于你的市场预期定位了。这个领先优势一直将持续若干年（视你调高了百分之几而定），直到市场的增长已经抵消了你事先调高的水平。我们管这种事先调整手段叫做领先策略。在这种“领先”的政策下，你一直高于预期市场定位，给你的招聘和人员保留带来了裨益，但是缺点就是成本要增加。

如果不想过大地增加成本，可以考虑“中庸”的作法，即不能太领先于预期定位，也不能太滞后。

我们的3E第十步，就是“领先滞后调整”。通过对各级中点调高一定百分比，打出一个提前量，使你的薪资曲线能在未来若干几年中一直能适合你的市场预期定位。

所以，这里我们也顺便澄清学者、讲师、咨询师们常常误解的一个概念：人们在想表达我们公司的工资定位在市场高端，或者定位在低端的时候，常说：我们公司的工资是领先市场的、滞后市场的。其实，上边的阐述使大家可以明白，“领先”和“滞后”不是市场定位高或低，它不是一个静态的概念，而是一个动态的概念，是比照着未来市场的增长，现在我们要不要领先调高一步或者不调（从而保持“滞后”）。这叫做领先滞后。以后，我们再说我们工资高的时候，就说“我们公司的薪资曲线在市场上的定位高”，而不要说成“我们领先市场”了。

3E第十一步：设定各级工资的级幅度

各级工资都要有个最大值、最小值，岗位测评后落在该工资级别内的岗位上的在职者，其工资可以在该工资级别的最大值、最小值之间确定和调整。级幅度，就是反映了这个最大值与最小值的幅度差异，一般是利用最大和最小值的百分比差异来体现各级幅度。各级幅度到底以多少为合适呢？这个看来也比较复杂，但我们可以说的是：低端岗位所在级别的级幅度应该比较小，而高端岗位则比较大。我见过一些不称职的咨询机构给企业设计的薪资幅度，各级都是一刀切的35%的级幅度。客户看了很满意：“哈好啊，这不是公平、公正、公开吗！各级幅度都一样，多么公平、公正啊，也可以公开啊。大家都一样！”

其实，这是违反了人的激励的原则以及岗位价值的客观差异现实的。我们说，高端在职者，其业绩可好可坏的波动空间要大于低端岗位在职者其业绩可好可坏的波动空间，依照个体均衡性，个人的工资要和业绩成正比例关系，所以，高端级别要给出较大的级幅度，以回报高端在职者业绩波动比较大的特点，实现个体均衡性，而不是高低各级都是一刀切的35%级幅度。此外还有其他一些理由，使得我们根本不能接受35%这个所谓的“公平、公正、公开”。比如，在一般的机构中，如果业绩令人满意，在工资级别幅度低端的员工在两至三年内会移动到中间值，此后移动的速度会变慢。薪资各级别的幅度，必须适合这种调薪的要求，使得在职者能够待在企业的年头，跟我们所预期的一样。也就是说，如果希望人员流动快一点的企业或企业中的某些岗位，那相应的级别幅度，就要略窄点，反之则略宽。一般我们都知道高端岗位的在职者，我们希望他们待在企业的年限要长一些，所以，高端级幅度要大，已是不言而喻。

那么，如何确定同岗位人员在一个级别内部的幅度上，其个人薪资的差异呢？

资历

以资历作为个体薪资差异的依据，用以奖励员工对机构的忠诚，也就是说，员工在公司工作每一年工资都会得到提升。

工龄

工龄的基本假设是一个工人对于机构的价值随着他在此领域的时间的增加而增加。工龄奖励职业时间，而不是机构忠诚。

业绩评价

一个人的绩效考核成绩，无疑是确定工资差异（通过确定不同的调薪比例来实现）的最主要的依据。

技能和知识水平

一般会把员工根据知识技能分成4~6个连续的等级。刚进入岗位的每个员工都从同一级的薪水低档开始。当达到不同一个技能水平时，薪水就会上升。这一系统有以下优点：

1．刺激员工提高技能：这项计划鼓励员工精通各种技能而不是一项。

2．更有效地利用人力：由于员工熟悉各种岗位，所以企业在分配和利用劳动力时更灵活。

3．员工会更好的适应新生事物：以技能为基础的偿付系统鼓励人力资源的开发。处于新阶段的公司发现这一系统是在新员工中提高工作技巧的有效方式。

但是技能付薪系统并不是没有问题。它有以下缺点：

1. 大多这样的员工在两三年内到达技能顶级水平。到了这个时候会有一个明显的问题：“下一步该做什么”，下一步该怎样调节薪资，为了解决这个问题，大多数以技能为主的偿付程序还会联合其他程序（如业绩偿付等）。

2. 以技能为基础的薪酬在处于上升状态的公司内才会有效，因为这样的公司能给所有的员工灵活性。如果经济在下滑，那么顶级员工就不会有使用新技能的机会。

3. 难于衡量：因为各种技能水平的定义和测量做得不充分，有很多技能薪资计划是失败的。

4. 需要培训投资：这项计划要求必须发展关键技能。那么公司必须在培训活动上做出投资。

很明显，技能付薪系统并不是适合于每一个组织，而且必须在有清晰定义的环境下运行。它一般适合应用在处于上升趋势的从事生产工作的工厂中的部分岗位，即那些对于技能的要求很高的岗位。

3E第十二步：计算各级工资的最大值、最小值

   当你已经设定了合适的级幅度，计算出各级的最大最小值，就只是一个简单的数学运算了。然而有的企业没有各级工资的幅度（即最大、最小值），而只是每级工资有三个数，在职者只能从这三个数里选择，这样不行。我们必须做出各级工资的幅度，不同的人取幅度中不同的数值，实现个体均衡性——在同一岗位上的人，或者同一工资级别上的人，他的工资和业绩成正比例关系，所谓同工异酬。

1. 同工异酬可使机构意识到同种岗位的员工的贡献可能显著不同。

2. 同一岗位存在薪酬差异可以对员工产生激励作用。

3. 若同一岗位不存在薪酬差异，那么对于许多员工来讲，个体均衡原则就被破坏了，他们的薪酬满意度也会降低，机构难于吸引和留住优秀的员工。

4. 为使薪资机制真正发挥作用，机构需保持行政性的谨慎。比如，同级薪酬差异可使机构意识到同级别的不同岗位间的微小市场差异。某些岗位的劳动力市场短期缺乏可能会导致它们的薪酬要高于同级别内的其他岗位。如果没有幅度，薪资结构要进行频繁的调整才能追逐这种市场微小变化，实现外部平等，带来很大的精力成本。而有一定薪资幅度，则避免了疲于奔命。

因为以上原因，多数机构的薪金结构都允许同一岗位或同一岗位等级存在工资等级差异。

3E第十三步：设定各级间的重叠度

重叠度是个重要的参数，如果没有合适的重叠，就会出现官大一级压死人的现象，人们为了加工资，说拼命先想升官。于是出现“官导向”而不是业绩导向，就会产生士气上的问题。企业不可能通过大量的设官来激励员工，所以设计两级工资的重叠度可以一定程度地解决人员激励问题。

各级幅度越大，重叠度越大；级别分极越多，重叠越多。每一个组织都要根据实际情况和经验数据来判断可以接受的重叠程度。

到此为止，我们已经设计出了一个企业的薪资结构。下图给学员们设计的典型的工资结构的例子，里边有规范的级差、级别幅度、重叠度等等（篇幅限制，部分数据暂隐去）。

3E第十四步：设定月总收入曲线

如果上述你的所有操作都是以企业人员的固定工资作为计算的数据，那么你画出来的曲线，就是一个固定工资曲线。我们有必要重复上述操作，以固定加变动的“月总收入”的实际数据或市场数据，来画出企业的月总收入曲线。月总收入曲线和月固定收入曲线，两根线都要画出来，意义重大。它使得我们可以根据两条线之间的差额，确定不同岗位的目标奖金，再加入在职者的绩效考核成绩因素，最终计算出每个人的月度、季度乃至年度奖金。而且，根据这两根曲线上下差值，还可以确定公司、部门乃至个人的奖金预算。所以，任何公司的薪资结构都应该是包含有这两根曲线。

有的公司是只有一根固定工资曲线，然后规定固定工资与变动工资一个比重，或者年底有相当几个月的奖金，这其实也等于是又描述出了一根月度总收入曲线，也是两条曲线，只是没有画出来而已。我建议也要画出来——根据你的固定、变动比重或者年底几个月奖金，来画出总月度收入曲线。

有的公司用一个年度工资总额来限制工资的发放。如何把你的薪资结构与年度工资总额挂上钩呢？其实方法很简单，答案也是来自上述的两条薪资曲线：当我们已知企业各个岗位薪资级别（岗位测评出来），又知道各个薪资级别的固定、总月度收入工资曲线（都是你设计并画出来的），就不难算出各个岗位、各个部门乃至公司的年度工资总额。以此测算出的总额，去比较企业批准了的工资总额。如果超出了工资总额，就应采取适当的调整办法：比如降低你设计的固定工资曲线和月度总收入曲线的市场定位（但这不是我们建议的，因为市场定位是根据战略来的，不宜由于支付能力而随意调整），或者降低年度调薪的比率，或者减少人员编制或者补充工资总额，最终都使得你的薪资曲线和企业工资总额“碰”得到一起。

上边讲的是如何与年度总额“碰”在一起。如何做明年度的薪资预算呢？其实办法跟测算年度工资总额一样。当我们已知明年各个岗位的人员编制，知道企业明年各个岗位的薪资级别，知道各个薪资级别的固定、总月度收入工资曲线（都是你设计出来的），就不难算出各个岗位、各个部门乃至公司的明年预算。不过，为了计算准确，这里还要引入一个CR的概念。

另外，从更广的角度看，不同的组织使用不同的预算方法。预算方法应该与管理哲学相结合。传统上使用的管理方法叫做top-down ，也就是公司从销售目标额度出发，从费用、收入角度，算出公司能支付的工资预算和支付规则，并要求人事部门在此范围内设定薪酬结构和标准。

但许多公司更愿意使用一种bottom-up ，也就是让人事部门根据各个部门报上来的编制变化，依照公司薪资曲线，核算出工资总额，去与财务部的薪酬成本相互参考，确定明年可按受的工资预算。计算出的明年预算总额，是否可以被批准，还要根据今明两年的企业收入指标达成情况来审核。一般企业销售目标额有了逐年增长时，会接受工资预算的一定比例的增长。

薪资结构的调整也是必要的工作。通货膨胀使劳动价值上升，导致市场工资水平改变，有时候是公司内岗位的相对价值改变（岗位也会随着技术的改变而改变，从业的员工也会变化`），于是必须调整工资结构去适应这些外部或内部的变化。同时我们还要说明一点，企业的年度调整，不能取代因为市场增长导致的企业薪资曲线在市场定位上的落后。因为，企业年度调薪，是在现有薪资曲线的定位上增减，它有封顶也有人员流动，它再增长，不能导致企业的市场定位获得增长。

3E第十五步：把关键岗位（Key Job）以外的岗位作岗位测评，纳入相应的工资级别

前面已经根据若干关键岗位的市场数据和实际点值，把企业薪资曲线（固定的、总的）都设计出来，并测算出是否符合预算或工资总额，得到公司上层批准之后，薪资结构就确定下来了。此时，按最后一步：“3E第十五步”，再重新作一轮岗位测评，把公司各个岗位纳入不同薪资级别，3E薪资设计方案就此完成。企业真正的薪酬改革，也是在这个时候浮出水面的。

但是我们同时也必须清醒地认识到，不能指望一个薪酬体系把员工激励起来。其实，就薪酬本身能力而言，它所具备的激励能力不强。

上述示意图中，有一处是需要批判的：就是，员工满意度提高，必然导致业绩提高。薪酬最主要的设计目的是达到公平满意，如果员工感觉不公平，那谈不上任何业绩激励。但是员工感觉公平满意后，未必就能把业绩提高，被激励起来。其实，员工可以很满意于工资，不离开企业，但照样不好好工作，照样不会被激励。也就是说，薪酬的激励作用不是很大，不能指望仅以薪酬把人激励得多么有效。

薪酬能激励的人的地方有限，不外乎是固定的工资的调薪和奖金。调薪的激励效果不会持久，很快就会习以为常，而且企业没有条件不断给员工加薪。奖金，众所周知，除了一些营销岗位，多数岗位的奖金在人与人之间的差异不是太大（只要员工足以胜任岗位，他们互相的考核分数就不会差距太大，奖金差距也就不会很悬殊）。另外，奖金额度又不是很大，奖金的发放不够及时（但我并不是要求提高发奖金的频率，那将又导致其他问题），所以，奖金所能产生的激励作用也不会太大。特别是当企业的绩效考核系统不够有效的时候，奖金的激励作用便会更加打个折扣。

所以，薪酬的主要定位是公平满意，也就是“3E”，接下来是适度的激励性。

真正激励员工，更主要是靠职业生涯发展，包括其本人技能的提高，学的东西、做的东西有意义，获得企业或部门的肯定，获得在企业或部门中影响力的提升，这些是更有效的激励手段。我曾担任过一家企业的人事总监，其员工喊过：“如果给我们工资增加一倍，我们可以给客户跪式服务！”其实，这是把问题看得太简单了，把薪酬的作用夸大了。金钱毕竟是马斯洛曲线中的低层次激励手段。

所以，如果你们企业老总要求你“给我设计一个薪酬体系把大家都激励起来”，你一定要驳回他的这一“无理”要求。我们说，一个企业的薪酬在公平合理（“3E“方面）做得不好，人员表现会很差，但是薪酬做好了，人们感觉比较公平合理了，而企业许多更重要的机制、管理技巧、职业生涯问题没有解决之前，人们还是未必能被激励起来。