人力资源个体均衡与绩效考核

人力资源个体均衡与绩效考核

个人均衡关系到个人薪酬的公平问题。这个概念与外部均衡和内部均衡的不同之处在于它强调的不是岗位本身，而是从事此岗位的员工的价值。个体均衡要求公司根据员工各自的素质和水平来支付工资。下图是个体均衡的基本模型，根据这一模型，个体员工总在不断地监测着他们与公司的价值交换关系。

也就是说，在同一岗位上不同员工的工资水平，要和员工的业绩成正比例关系。这将影响到某一个岗位所处的工资级别内，给它的不同在职者确定工资和调整工资的时候，要考虑到在职者的业绩。另外，在确定每个在职者的变动工资（奖金）的时候，也要以业绩作为主要因素。管理者必须根据业绩而非时间来决定薪酬，才能使员工的努力程度和工作表现有所改善。那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。只有当薪金数量与业绩水平相联系时，薪酬才能影响业绩。受到奖励的表现往往会继续发扬，而没有得到奖励的行为一般不会再继续下去。

关于如何把薪酬与业绩挂钩，我们必须掌握“期望理论”。

期望理论

对于员工来说，他们努力工作是因为他们相信这会带来相应的回报。这就是所谓“期望理论”：（1）期望一定程度的努力会带来一定的业绩水平（我们称其为E-P）。对于某个具体岗位，E-P就是如果一个人努力，他就可以达到一定的业绩水平；对于某个求职者，E-P就是如果他接受了一个岗位，他就一定能胜任。（2）取得一定业绩水平后，员工会得到他所期望的回报（P-O）。P-O的意思是如果一个人成功地做出了一定的业绩（P），他就会有所回报，比如高收入、升职或其他奖赏。

E-P与P-O这两个路径全部打通，员工才会采取措施去追求业绩目标。我们称之为期望理论。

我们可从期望理论中得到两个结论：一是只有当人们相信业绩的确能带来回报时（比如高工资），薪资才能影响他们的努力程度和工作表现。二是管理者对这一信念产生积极影响的唯一途径就是在实际操作中，真正做到薪酬决定于业绩。这就要求我们：第一，找到那些有激励价值的奖励形式；第二，保证这些奖励的获得由业绩所决定。在这里，企业应遵循的五个重要原则是：

1. 除非一个员工将某个目标当成自己的目标，否则目标便不能对员工产生激励。你可以为一个销售代表设定5000元的目标，但这并不能保证它一定能完成这个销售量。只有当他接受了目标，目标才会对他的业绩有激励效果。

2.对于一个被接受了的目标，它的难度越高越难以实现，所实现的业绩水平就会越高。

3.目标越具体，对目标的按受程度及其后所达到的业绩水平也越高。因此，制定目标时若能具体到产出单位、货币单位，或最后期限，会比像“尽量去做”、“试着提高”这样的目标的激励价值大得多。

4.如果员工能参与目标的设定，那么他将其视为是自己的个人目标并为之付出全力的可能性就会大大提高。这个原则也解释了为什么MBO管理项目，作为一个管理技巧，能取得那么大的成功。员工参与目标设定会创造出一种气氛，使他们对目标更为重视。

5.研究还显示，当目标及相关的奖励以金钱形式出现时，员工对目标的重视程度也会提高。

通过以上的讨论，我们可得出这样的结论：

1.仅仅是工资内部分配均衡并不能保证高业绩水平，只有将具体的业绩水平与具体的薪酬联系起来才能真正影响业绩。必须使员工坚信高业绩会带来高薪酬。

2.有时，高收入反而可能会与其他重要回报相冲突，从而妨碍员工做出最佳的成绩。

3.业绩结果必须在员工的直接控制之中，工资激励才会发生作用。如果一个员工只有依赖另一员工才能完成工作或者目标多数不受他控制，那么薪酬机制就绝不可能成功地产生高业绩激励。

4.尽管许多公司都确信他们实行了收入与绩效挂钩的原则，但事实上，他们可能并没有做到。比如下面的例子。