人力资源内部均衡与岗位测评

人力资源内部均衡与岗位测评

我们知道，外部均衡并不足以作为衡量岗位价值的完全标准。当人们被雇用后，已经加入企业，则脱离了外部市场，外部市场的工资竞争对他的直接影响减少。他的行为和决定更多的是机构内部影响因素的函数，而较少受到外部市场竞争的影响。这是因为，要得到外部工作机会和工资水平的信息就要花费时间和资源，这些花费限制了人们对外部均衡性的敏感度。这就是说大部分员工之所以离开企业，不是因为有了更好的工作机会，而是因为对现有工作的长期的不满意，其中包括对薪资的“内部均衡”感到不满，迫使他们到外部市场寻求工作机会。

如何实现内部均衡呢，我们对于上述公式的分母——岗位价值的了解远远不够。有人认为某岗位给公司带来的实际经济价值是内部均衡的一个重要因素，另一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术水平、努力程度和所需的培训。

总之，我们难以衡量一个岗位的实际价值，但我们可以把相对价值的研究作为此问题的答案。这就涉及岗位测评理念。岗位测评（JOB evaluation，也可以翻译成岗位评估、工作评价等等），指的就是管理层根据现有岗位的相对价值，确定和设定岗位工资水平的一个过程。在确定岗位相对价值的评估过程中，往往会用到评估因素，常用的因素包括：（1）责任；（2）岗位要求的技能；（3）所需的努力；（4）工作条件，它们为判定一个岗位的内在价值提供了依据。

比较岗位价值从而获得比较性的工资，也就是岗位测评，是为了尽量确保内部公平性的程序，通常包括以下四个步骤：

第一步：引导工作分析，确定岗位说明书

工作分析（JOB Analysis）是人力资源管理程序的基础，如果工作说明不够准确，那么岗位测评的结果至少也会是不准确的，将没有希望对任何形式的公平性有所帮助。如果许多工作说明已经陈旧了（他们描述的岗位已经从根本上改变了），许多地方有明显的错误，所有的说明至少遗漏了一条或一条以上的重要信息。常常是工作说明书描述的是已经不存在的岗位，而现有的岗位则没有说明。

一份好的工作说明书能提供岗位测评通常所需要的信息，例如下边的实例：

工作说明书（JOB Description）

职称：秘书II

岗位概要：

在一般情况下，独立完成部门布置的行政和秘书工作。安排高级行政人员的活动和行程。执行由各种职员要求的特殊任务。

工作任务：

任务一：10%——纪录不同职员的特殊活动。

任务二：60%——为经理人员完成三项普通的秘书工作（信件、报告和电话任务）。

任务三：10%——协调和回答电话问题。可能时提供适当的信息，不可能时直接呼叫其他适合的员工。

任务四：10%——执行要求的特殊任务。

任务五：10%——维护职员的约定日程和行程。与旅行部门联络制定行程细节和时间表。

管理职责：无

受到的监督：直接25%——普通25%

外部联络：顾客，业务经理，旅行部门

设备使用：电话，IBM电动打字机，电子计算器，复印机，录音机

工作条件：

危险性：无

工作环境：舒适

噪声等级：在正常的办公噪声以下

照明：极好

温度：控制在70~72度

岗位培训：

1、所需经验：（包括其他工作）2~3年秘书工作

2、正规教育经历：学期/季度时间

假期课程：——

高中课程：速记，打字

内部培训计划：电话礼节/信息接待

其他

1、使用设备：打字机，电话，录音机，计算器，复印机

2、所需知识：整理文档，商务账目，电话礼节，一般商务经验

3、所需技能：打字，速记，数学

4、所需能力：简要说明，善于从他人或他人的角度考虑问题

5、执行的时间和频率

6、困难等极/出错后果：由特殊的任务变化/基本上不易出错

第二步：选择一种测评方法，特别是测评要素

排序法（Ranking）：

排序法适用于小公司，也可以叫拍脑袋法：在任何情况下，都可以选出一个对机构价值最大的岗位，接下来选出一个价值排在其次的，依次类推，直到选出对机构价值最小的岗位为止。

缺点：这里没有比较标准。有时候，岗位A看起来好像大于岗位B的价值；但从教育差异上看，岗位B又可能看上去比岗位C有价值，等等。缺乏标准将会导致分级结果很容易由于偏见受到攻击。另外，强迫的排序法也没有考虑到岗位的平等价值。排序法也没有表示出岗位A比岗位B的价值多多少？大多数个人在许多岗位评级中都会遇到麻烦：人们可以同意哪项岗位最有价值，哪项岗位价值最小，但是处于中间等级的岗位很难区分。

围绕这些缺点，排序法的支持者已经运用了成对比较法，每一项岗位与其他岗位逐一进行价值比较，然后指出每对中更具价值的岗位。如果有20项岗位评级，比较次数将是20×19/2=190次，工作量很大。

分类法（Classification）：

就是把岗位按照研发、行政等类别分类（可以叫做工作簇），各类岗位由于性质接近，因而使用同一的评估标准。分类法的缺点：岗位的差异越大，就应该分出越多的类别（工作簇）。以确定各自的评估标准。如果在一个机构中岗位有太多的类别（工作簇），那么这些不同的工作簇之间的价值比较就成了难题。如果分类太多，草拟级别的定义也将会使工作量加大。安置特别的岗位到一定的级别中，也往往容易遭到异议。

因素比较法（Factors Comparison）：

在因素比较法中，以岗位拥有的相关因素为基础，把岗位与基准岗位做比较，以确定各自的级别。注意，这里是岗位跟岗位比，而不是强调岗位跟因素比（这是它与点值法的区别）。

因素比较法也涉及因素，常用的五种因素是：智力、体力、工作所需技能、工作承担的责任与工作相关的工作环境。因素比较法操作起来比较复杂，在这里不作过多的介绍。它和分类法一样，也不够流行。

点值法（Factor-points）：

点值方法是最常用的一种明智的岗位测评方法，他强调岗位与因素比。一些典型的薪资因素是教育、要求的经历、独立工作的需要、体能要求、视觉或脑力要求、对于设备的责任、对于原料的责任和对其他人安全的责任、监督的责任、工作环境、偶然事故和健康危险、与公众的合同、手工的灵活性。事实上，一个公司愿意付给薪水的岗位的任何一个方面都可能是薪资因素。

选择好薪资因素后，我们必须细致地定义每一个因素并对每一因素分出几个等级。

如何依照这些因素来评分能，需要设计一个打分系统。我们推荐使用1000个点为总点数。总点数通过因素分摊到各个因素上去，如果因素包括教育、经历、体能要求、责任和工作环境，我们可以给“教育”因素满分300点、“经验”300点、“责任”200点、“体能”和“工作环境”各100点。确定点数时我们是经过深思熟虑的，而且根据各个因素的重要性。

企业战略可以指导我们作决定。比如说，在一个高科技专业组织中，教育因素可能是最重要的。相反，在一家零售机构教育因素可能不是最重要的。

确定了每个因素的点数后，还要决定这些点数被安排到哪个等级。比如说教育级别占了1000点中的300点。我们要订出该因素的每一等级折合的点数，最高等级也就是占有了全部点数。有了这些，才能用以给岗位打分。

上图一共分出10个因素，总点数1000，根据这10因素的重要性，把1000点分配到不同的因素上去，比如“知识”因素得到90点，该因素分成七等，第一等是小学毕业，第二等是中学毕业等等，我们把90点均分或不均分地分配到“知识”因素的各个等级上，如上图。

许多岗位系统在各种大公司中使用。最流行的是Hay 系统等。也有很多其他的评估系统在使用中，大多数薪资咨询公司有自己的版本。 一般因素可以被分为工作输入（员工为岗位带来的）和工作产出。工作输入包括经验、教育、投入度和责任感、资产和工作流程，以及在不同的工作环境下行使岗位职责的能力。工作产出包括工作收入，比如产品，红利等。

Hay 系统的评估因素是“技能”、“解决问题”和“责任”。

第三步：组成评估小组，进行测评

即使是在使用简单的排序法也需要一个专门的评估小组。

第四步：回归拟合进行校验

如何判断你的评估结果是否合理呢？可以应用统计学方法（所谓回归拟合）来校验。

我们曾注意到，某些机构更加注重外部平等，他们以市场的名义定义内部平等。在这样的机构中要做两项工作：（1）取得机构中所有岗位可以利用的市场数据；（2）对于没有市场数据的岗位，要求出估计值。

回归拟合，要先建立一个与关键岗位的市场工资有关的模型，借以评价我们测评出来的内部岗位价值分数是否与外部市场工资水平保持一致。一般回归拟合使用“线性多重回归”模型，还有非线性多重回归（如指数函数），也可以用。

线性多重回归模型的形式是W=a+b2x1+b2x2+……+bn xn

一般来说，市场评估得到的点值作为x或叫做独立变量；市场工资作为y值。所谓回归分析，就是对这一组x、y值在计算机Excel上进行画图分析，如果画出的点（每个点代表一个岗位）非常趋近于一条虚拟的趋势线（线形多项式函数或指数函数），就认为你的评估点值结果与市场上各个岗位工资高低趋势相符，内部均衡和外部均衡获得兼顾。

在上述的案例中，对岗位点值数据进行回归拟合，得到曲线，该曲线的似合系数“R2”=0.816。“R2”值越大，说明两组数据（点值与市场工资）的高低趋势越符合，意思是你评的高岗位，市场上给你的工资就高，你评的低岗位，市场上给的工资就低——内部均衡和外部均衡，两者得到了统一。

在上例中，“R2”大于0.8，符合要求，说明内外均衡都兼顾了。如果你的“R2”值较小，说明你的岗位测评工具有问题，比如所选因素不适合你们企业，或者因素间的权重给得不合理，或者评估过程带有过多的主观偏差。当然，也有可能是取得的市场数据不够好。

总之，如果（1）机构最关心外部公平；（2）充足的市场和岗位数据可以给出；（3）带有充足预测型的模型（回归分析）可以提供，那么可以借助回归拟合的“R2”值判断你的岗位测评是否令人满意。

点值法的好处是可以确定岗位不同价值，通过每一岗位的点数不仅可以看出价值的不同还能看出差异的大小。缺点是：（1）费用大，而且花费的时间长。（2）级别的正确性有待商榷。尽管级别是以测评人员的判断为基础的，但是并不能证明这些级别能正确地反映价值。  

最后说一下岗位测评的优与劣。尽管岗位测评是目前最常用的，但它还是有一些缺点：

1. 维护等级森严的官阶等级；

2. 假定了人们与他们的岗位的价值相匹配；

3. 太注重内部均衡、内部偿付关系；

4. 维护不诚实的岗位表述并且只看中点数；

5. 计算和管理都很昂贵；

6. 不支持水平职业移动和特殊职业；

7. 人们看重职位提升而不是业绩和技能发展；

8. 系统经常被用来计算奖金和其他非薪资目的。