销售管理提升服务来打造战略性合作伙伴

销售管理提升服务来打造战略性合作伙伴

一、建立服务的五大体系

 体系一：客户服务及管理体系；

 体系二：客户满意体系；

 体系三：个性化服务关键；

 体系四：客户忠诚度服务体系；

 体系五：战略伙伴的服务体系

二、个性化服务的两大关键

（一）以需求为目标，精心制定服务

在过去，工业品企业大都采取粗放式工业品营销模式，只注重两个过程：产品销售与回款。

但是，这已经适应不了今天的形式了。那么精细化营销强调什么呢？主要有以下四点：

 对客户实施分类管理，不同级别的客户享受不同的管理政策，实现客户管理差异化；

 对客户提供实时服务，研究客户动态，及时解决客户不断增长的服务需求；

 采取一对一式沟通，认真地对待每一个客户；

 过程管理细致化，包括组织、流程、制度、财务、信息等管理项目细化、指标化、责任化，并进行严格的跟踪、监督、控制与考核。

（二）以沟通为纽带，建立客户资料

著名的20/80法则，是指80%利润永远来自于20%的关键客户，也就是说不同客户对企业贡献的价值具有差异性。在这种情况下，企业就有必要对客户进行分类并区别对待，采取不同的服务政策与管理策略，使企业有限的资源进行优化配置，以实现高产出。

从客户的角度来说，客户对分类管理也存在着潜在要求，那就是客户需求呈现出日益多样化、差异化和个性化的特点，客户希望自己的个性化需求能够得到满足，而不仅是希望能够满足自己基本的需求，并认为这是企业对自己的一种尊重。因此，客户会努力在市场中尽可能地寻找能满足自己个性化需求的企业，并与之建立合作关系。

另外，不同客户对增值服务的需求也不同，对于准备与企业建立深层次合作关系的客户来说，客户还希望能够比其他客户多得到一些增值服务，而客户个性化需求和增值服务需求的满足程度，对客户满意度和忠诚度有着巨大影响。通常，企业会把客户分为关键客户、重点客户、一般客户和维持客户。在企业里，关键客户与重点客户的比例往往只占20%，却贡献着80%的利润。

对客户进行分类的标准应该是有一组综合指标，例如，加拿大Geanal公司把客户分为A、B、C、D四类客户，在类别划分上就考虑了订单量、客户信用等因素，具体分为：A类客户占所有客户的20%左右，B类客户占所有客户的30%左右，C类客户占所有客户的30%左右，D类客户占所有客户的20%左右；而IBM公司则对客户做出的分类是，忠诚型客户、快速成长型客户、睡眠型客户和值得重视和培养的客户。

在划分客户标准上也采取了多元的标准：忠诚度、满意度、销售额等指标。

三、建立忠诚度的四大指标

（一）客户满意度、忠诚度、保留度、贡献度的界定

1．客户满意度

客户满意度是指客户对企业以及企业产品/服务的满意程度。客户满意度也是客户对企业的一种感受状态，并且在这种感受状态下更容易激发交易行为的发生。一个常用的统计结果是，一个满意的客户，要6倍于一个不满意的客户更愿意继续购买那个企业的产品或服务。

企业如果只是追求客户满意度往往并不能解决最终的问题，因为很多时候，企业的客户满意度提高了，并不意味着企业的利润就立即获得改善。只有为公司贡献“利润”的客户才是直接的价值客户，而且价值客户对企业的利润贡献亦有高低之分。

因此，企业应该对稀缺的经营资源进行优化配置，集中力量提升高价值客户的满意度。与此同时，也应该关注一下潜在的高价值客户，渐进式提高他们的满意度。

从全部客户满意，到价值客户满意，再到高价值客户满意，最后到高价值客户关键因素满意，这是企业提升“客户满意度价值回报”的“流程”。

2．客户忠诚度

客户忠诚是从客户满意概念中引出的概念，是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向。客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性，客户忠诚度是指客户忠诚于企业的程度。

 客户忠诚表现为两种形式

① 客户忠诚于企业的意愿；

② 客户忠诚于企业的行为。

而一般的企业往往容易把这两种形式混淆起来，其实这两者具有本质的区别，前者对于企业来说本身并不产生直接的价值，而后者则对企业来说非常具有价值。道理很简单，客户只有意愿，却没有行动，对于企业来说没有意义。

 企业要做的

就是推动客户从“意愿”向“行为”的转化；

通过交叉销售和追加销售等途径进一步提升客户与企业的交易频度。

3．客户保留度

客户保留度是指客户在与企业发生初次交易之后继续购买该企业产品/服务的程度。有关老客户的价值是老生常谈的事了，保留一个老客户的成本是获取一个新客户成本的1/5。几乎所有的销售人员都会知道向一个现有客户销售产品要比不断寻求新客户容易得多。

事实上，大家对客户保留的价值认可起源于对忠诚效应的认可。客户保留如今已经成为企业生存与发展的重要驱动力之一。然而，客户保留的实现必须建立在客户分析的基础上。

企业需要分析“客户如何衡量企业为他们提供的产品/服务”？企业在建立客户数据库之前必须要确认自己所期望保留的客户，以及保留这些客户到底具有多大的价值。

4．客户贡献度

客户贡献度也称之为客户利润贡献度，是指客户对企业的利润贡献程度。从广义的、客户生命周期的角度来看，客户终身的贡献度包括现有的贡献以及潜在的贡献。因此，企业在考虑客户的利润贡献度的时候，不能仅仅考虑目前的贡献程度，更需要考虑该客户的潜在利润贡献程度。这种利润贡献度的深层分析对于企业而言，非常重要。

有关客户利润贡献大小的衡量一直是很多企业所关注的重要内容，很多时候，客户贡献度难以量化。

（二）顾客忠诚度的划分

依据客户对产品或服务的交易频度以及客户对产品或服务的依赖程度这两个指标将客户忠诚度划分为以下四种类型：

 零度忠诚；

 惯性忠诚；

 隐形忠诚；

 高度忠诚。

（三）客户忠诚度的评估

1．零度忠诚

对任何一家企业的依赖程度都接近于零，对任何一家企业，客户也不大可能光顾第二次。

对于这样的客户，没有必要花任何资金在他身上做客户挽留工作。但应该给予一般的照顾，避免其成为反面宣传员。

2．惯性忠诚

有一些客户的交易频度很大，但他们对产品/服务的依赖程度很小。他们的频繁交易是因为惯性，即他们对产品/服务有某种程度的满意，而竞争对手的产品/服务暂时没有引起他们的关注。

惯性忠诚客户最容易被竞争对手争夺，因而对他们要做大量的客户挽留工作。

3．隐形忠诚

有一些客户的交易频度很小，但实际上他们对产品/服务的依赖程度很大，只是由于某种环境因素限制了客户的交易频度，例如客户的亲朋好友对客户的影响。

对于这样的客户，应该找出影响客户交易频度的环境因素，然后有针对性地进行销售，甚至将客户的亲朋好友发展为新的客户。

4．高度忠诚

高度忠诚是指客户对产品/服务有很大程度的依赖性，同时在大频度地进行交易。对这样的客户要给予关怀和奖励，以保持其忠诚度。

（四）提高顾客忠诚的策略

企业营销管理的任务有两个，吸引顾客和留住顾客。在市场竞争日益激烈的今天，吸引新顾客的成本非常高昂，相比之下，忠诚顾客却能为企业创造巨大的竞争利润。企业必须加强顾客忠诚管理，采取有效措施，留住现有顾客，提高顾客的忠诚度，最大限度地减少顾客流失。

1．建立顾客数据库

为提高顾客忠诚而建立的数据库应具备以下特征：

 一个动态的、整合的顾客管理和查询系统；

 一个忠诚顾客识别系统；

 一个顾客流失显示系统；

 一个顾客购买行为参考系统。

企业运用顾客数据库，可以使每一个服务人员在为顾客提供产品和服务的时候，明了顾客的偏好和习惯购买行为，从而提供更具针对性的个性化服务。

2．识别企业的核心顾客

识别核心顾客最实用的方法是回答以下三个互相交迭的问题：

 哪一部分顾客最有利可图，最忠诚？注意那些对价格不敏感、付款较迅速、服务要求少、偏好稳定、经常购买的顾客；

 哪些顾客将最大购买份额放在你所提供的产品或服务上？ 

 哪些顾客对你比你的竞争对手更有价值？

通过对这三个问题的回答可以得到一个清晰的核心顾客名单，而这些核心顾客就是企业实行顾客忠诚营销的重点管理对象。

3．保持和提高顾客忠诚度

顾客忠诚始终处于动态变化之中，需要企业用具体的策略来加以维系，并不断提升顾客的忠诚度。 

 超越顾客期望，提高顾客满意度

顾客的期望是指顾客希望企业提供的产品和服务能满足其需要的水平，达到了这一期望，顾客会感到满意，否则，顾客就会不满。

所谓超越顾客期望，是指企业不仅能够达到顾客的期望，而且还能提供更完美、更关心顾客的产品和服务，超过顾客预期的要求，使之得到意想不到的、甚至感到惊喜的服务和好处，获得更高层次上的满足，从而对企业产生一种情感上的满意，发展成稳定的忠诚顾客群。顾客期望会随着时间的推移不断发展和提高。

企业要超越顾客不断发展的期望，就应不断研究和分析自己顾客群期望的变化动态，在服务中不断创新、不断开拓、不断改进，并且要因人、因事而异，提供更富有个性化、差别化的特色服务，才能有效维系现有顾客，提高顾客忠诚度。

 正确对待顾客投诉

要与顾客建立长期的相互信任的伙伴关系，就要善于处理顾客抱怨。有些企业的员工在顾客投诉时常常表现出不耐烦、不欢迎，甚至流露出一种反感，其实这是一种非常危险的做法，往往会使企业丧失宝贵的顾客资源。

 提高顾客转换成本

提高转换成本的一个最常用的策略是对忠诚顾客进行财务奖励，例如，对重复购买的顾客根据购买数量的多少、购买频率的高低实行价格优惠、打折销售，或者赠送其他价值相当的礼品等。此外，还可以采用特别的认知和对待、亲和力计划、社团建设计划、知识建设计划等。

4．提高内部服务质量，重视员工忠诚的培养

顾客保持率与员工保持率是相互促进的。这是因为企业为顾客提供的产品和服务都是由内部员工完成的，他们的行为及行为结果是顾客评价服务质量的直接来源。

一个忠诚的员工会主动关心顾客，热心为顾客提供服务，并为顾客问题得到解决感到高兴。因此，企业在培养顾客忠诚的过程中，除了做好外部市场营销工作外，还要重视内部员工的管理，努力提高员工的满意度和忠诚度。

5．加强退出管理，减少顾客流失

退出，是指顾客不再购买企业的产品或服务，终止与企业的业务关系。正确的做法是及时做好顾客的退出管理工作，认真分析顾客退出的原因，总结经验教训，利用这些信息改进后续的产品和服务，最终与这些顾客重新建立起正常的业务关系。

四、建立战略联盟是发展必经之路

任何一个企业要想在激烈的市场竞争中立足、发展，绝不能仅仅依靠企业的自身力量。企业走出去和其他竞争对手、供应商组成战略联盟，已经成为企业生存发展的必由之路。建立战略联盟，可以是横向的，也可以是纵向的。

（一）横向联盟

横向联盟即两个或多个竞争对手间的联盟。由于企业之间的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由流动，所以，资源联合是很有必要的。

一个成功的企业都有它特殊的资源优势，但任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性，从而构成了企业资源互补融合的物质基础。

在选择合作伙伴时，要选择与自己企业核心能力有差异的企业结为联盟。充分利用各自企业的优势、团结合作、挖掘生产潜力、共同创造价值。如果自己企业拥有规范的管理、良好的品牌、众多的客户、较好的信誉等，可以利用自己的优势，寻找资金较雄厚、规模较大、技术力量较强，但管理相对较弱、市场开发不好的企业，利用他的资金、设备、技术，用你的管理、信誉、品牌，去开拓更广大的市场，达到强强联合、互惠互利的双赢目的，同时也减少了竞争的对手。例如，马自达公司向福特公司传授生产管理的精髓，福特公司向马自达公司传授有关设计、财务和国际市场营销的诀窍，双方各自在本国销售对方的汽车。

（二） 纵向联盟

纵向联盟是产业内部在价值链中承担不同环节的企业间的联盟，是一种互补型的合作关系。

例如，建筑机械租赁业是一种高风险的行业，必须有诸多相关企业联合起来规避和分担风险，共谋发展的机制，企业联盟能够帮助兴业，价值链的创造能够规避风险。出租方、承租方、设计者、制造商、销售商、保险公司、银行等结成联盟，创造“合作互利”的价值链。而传统的价值链中可挖掘的潜力越来越少，仅向组织内部寻找有效地提高生产力的来源越来越困难了。

合力创造价值，充分利用联盟资源，节约交易费用，聚合彼此不同价值链上的核心能力，就可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。例如，康柏电脑公司，在进入个人电脑市场时，与十几家知名的软硬件公司结成技术方面的战略联盟，使其在较短的时间内占领市场，成为个人电脑的知名品牌。