项目性销售的流程管理

项目性销售的流程管理

根据客户采购流程建立一套有效的管理体系，称之为“项目性销售的流程管理”，其作用如下：

 为项目销售提供一个过程管理的工具，也可以保证项目销售产出与销售活动的付出成正比例；

 向销售管理层提供尽可能早的预警；

 向销售队伍提供系统的业务管理方法；

 客观评估销售机会，提升成功率等。

所以，“项目性销售流程的管理”的实质体现在以下几个方面：

 通过客户开发、销售进入、提案、招投标、商务谈判和工程实施六个阶段的依次推进过程管理和每个阶段关键节点的控制，以达到客观评估销售机会，制定有效的攻单战术的目的；

 了解日常销售工作的动态、进度，推进客户关系；

 及早发现销售活动中所出现的异常现象，最终成功拿单。

一、项目性销售的推进流程

（一）客户采购有固定的流程

工业品的项目采购有单笔金额大、参与决策人多、决策时间长、决策过程复杂的特点。最重要的是客户采购有固定的流程，一般可分为以下六大步骤：

 内部需求—购买决策过程的起点，由内、外部的刺激引起；

 收集信息—客户对供应商进行初步调查筛选和洽谈；

 制定采购指标；

 评估比较—招标、投标、对客户进行评标；

 购买承诺—客户定标；

 安装实施。

（二）厂家销售流程六个阶段

客户没有完成上一个流程，决不会进入下一个流程。而厂家需要针对客户采购的六个流程，形成对应的销售流程六个阶段：

 开发阶段—收集客户信息和评估；

 销售进入阶段—理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系；

 提案阶段—影响客户采购标准，阻截竞争对手；

 招标、投标阶段；

 商务谈判阶段；

 工程实施阶段。

销售流程六个阶段是随着客户采购的六个流程而循序渐进地向前推进的过程，销售流程六个阶段缺失任何一个阶段或没有达到阶段内的关键节点，都将影响项目销售的成功率。

所以项目性销售愈早进入，成功的概率愈大，例如，销售人员是从招投标阶段才进入项目的，成功希望就不大了，那就要仔细考虑投入和产出比了，不宜纠缠太深。

二、项目性销售关键节点管理

何谓“项目性销售流程管理”中的关键节点管理，通俗地讲是，在销售流程六个阶段中的每个阶段，寻找出影响整个项目销售向前发展的关键因素或里程碑式的事件，即称为其关键节点，例如，商务谈判阶段的双方合同的签订就是一关键点。

如果没有完成或到达设定的关键节点，销售进程是无法进入到下一个阶段，即使强行进入到下一个阶段，项目成功的概率也将大大降低。

一套“项目性销售流程管理”体系，可以明确销售各阶段工作内容和关键节点，要制定严明的管理纪律，要求所有销售人员遵循标准流程进行工作。同时，利用标准流程管理，对销售各阶段进行统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的竞争销售能力。

（一）开发阶段的工作内容和关键节点

1．工作内容

 潜在客户或项目的寻找、筛选和评估

在客户立项前后，及时掌握客户可能的项目信息。

 评估销售机会

尽量收集和明确客户的需求、项目/采购进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素。

 判断客户级别

根据预计成交时间和成交可能性大小将客户区分为A级、B级、C级、D级。不是所有项目都是销售机会，有些项目有资金的风险，有些项目很小不值得跟进和投资，也有些项目的技术要求你的产品无法达到。

所以首先需要收集与拟进入项目有关的因素，包括项目等级、资金状况、技术要求、客户关系、客户信誉；与竞争有关的因素，包括产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。评估通过，准备进入下一销售阶段，没有通过，就考虑放弃。　

由于不同客户对解决问题的紧迫性和成交时间存在较大的差异，有必要对客户进行优先排序（A级、B级、C级、D级），分清主次，合理调配资源，并将资源和时间投入到A级客户上。

2．关键节点

掌握准确的项目信息，可以对潜在客户进行评估和筛选。

（二）销售进入阶段的工作内容和关键节点

1．工作内容

 理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系；

 通过销售人员的拜访，了解客户内部采购的组织结构图，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购的决策关键人所占的权重，与关键人建立良好关系；

 同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他决策者、技术选型者、使用者保持良好关系；

 培养支持者，避免反对者。

2．关键节点

关键人和暗中支持者（见第三讲第一节第四条）。

（三）提案阶段的工作内容和关键节点

1．工作内容

 利用产品/解决方案演示、公司参观、已使用产品的客户证据、提交建议书等形式，对客户施加影响，使之对我方产品、服务有充分的了解，并建立竞争优势；

 影响或参与制定客户采购标准；

① 销售人员通过有效的询问，了解客户的需求，产品和解决方案恰好能满足客户的需求而竞争对手不能，说服客户以本公司产品特点、技术标准作为采购标准；

② 或者以销售人员的专业水平影响和参与制定客户采购标准，使之对自己的产品有利，将能有效地阻截竞争对手，这对随后的招投标阶段工作将是十分有利的。

 对客户主要决策人和关键人进一步展开必要的影响工作。

2.关键节点

影响客户采购标准因素包括如下：

 品牌

工业品行业采购最看重的是品牌，一个行业产品的品牌效用非常大。因为一般工业品都是比较大额的产品，使用周期也相对较长，他们不敢冒太大风险去尝试。

 行业标准

行业标准是证明一个产品是不是真正意义上过关的前提和门槛。如果这个产品质量都不能达到行业标准的话，是不可能以引起采购商兴趣的。例如，IT集成行业客户采购更加在乎的不是价格、服务，他们往往更注重行业标准，微软在这个上面尝到了甜头。

 售后服务

前面已经提到了，工业品一般使用周期较长，谁也不能保证产品使用过程中没有故障发生。因此，工业品行业里还特别注重售后服务，售后服务完善无疑也是采购商非常关注的因素。

 客户关系

客户关系指的是一个企业提供给客户关系层面上的承诺和保障。这个标准也可以通过企业与之前客户合作的客户关系得到佐证。开发客户阶段，采购商也是非常重视的，如果与客户处理不好关系，很难让项目顺利开展下去。

 产品性能

一件工业品的性能自然是采购商最起码要关注的标准。产品性能这一关是他们肯定不会马虎的，因为他们可不想花钱买一件性能差的产品。

 快速解决

快速解决问题已越来越成为一个企业竞争力的保障。很多企业都在快字上下工夫，抢占市场占有率。这个标准在工业品行业也是如此。要是不能在第一时间为客户提出解决方案，服务支持跟不上，都会影响到与客户的关系。

 价格

价格，应该说是最直白的标准了。一般采购商都有这个心理，其他都没有问题了，你可不可以降价一点点，我们就成交。因此，价格也是一个不可忽视的标准之一。常见的价格敏感型客户就特别在意价格。

 供货能力

供货能力是采购商比较关心的，他们要求合作伙伴至少不能耽误产品的供货时间，那样的话就会影响到企业的利益。

（四）招投标阶段的工作内容和关键节点

1．工作内容

 由于客户的招标，使得购买流程与采购流程统一在一起

在招标书中，客户已经将需求转换成购买指标，以后客户将转向于价格的比较。大客户经理在这个阶段要充分了解竞争者的情况，并向客户介绍自己公司具备的而竞争者不具备的特性以及这些特性对客户的益处，将竞争引导到对自己有利的方向上。

如果发现客户的购买指标确实对自己不利，大客户经理这时可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。

在招投标阶段，大客户经理的主要工作是根据客户的招标书写投标书。客户会通过投标书判断供应商方案的可行性和合理性，所以投标书还要能够体现自己的方案是最能够满足客户需求的。 

 制作投标文件是招投标活动中重要的环节

制作投标文件是招投标活动中重要的环节，应对投标文件给予足够的重视，力求递交的是一份内容上完整、实质上响应、价格上有竞争力、制作上精美的投标文件。 

 对客户开发阶段、立项阶段和提案阶段的工作进行回顾，并重新评估立项报告中的内容

根据竞争者的情况、客户对公司（可能有）的排名顺序，客户提供的招（议）标说明书，对工程成本和希望的毛利情况进行分析。确定撰写投标方案的策略和依据，确定方案中所采用产品及工程的价格定位。 

 对工程成本和毛利情况进行分析

如果成本过高则会导致利润达不到公司要求甚至亏损，可做项目结项，总结不投标的致命因素，提交总结报告。

 制定投标方案整体策略

举行方案沟通会，确定方案书的负责人，合作方负责人及其他组成人员及分工、时间计划安排和重点工作（包括客户公关、技术方案、工程实施、项目经理等）。

 投标方案的编写工作，要分阶段地检查方案书的基本思路、技术水平和质量

例如，方案的合理性、技术的可行性、能否满足客户的需求、总体投标价的构成、投标资质文件是否符合标书要求、商务文件齐全、能否按时完成标书等。 

 大客户经理和客户方安排必要的针对业务需求书和投标方案书的沟通时间和内容；

 根据竞争者情况分析，我方优劣势分析，确定竞争策略和竞争策略实施的方案计划； 

 确定主要讲标人和答疑人及内容，确定答标策略及优势重点；

 总结以前工作，利用各种资源，采取各种方式，对客户主要决策人、专家小组进一步展开必要的影响工作；

 投标价格决策，并对投标价格和工作说明书进行审核。

2．关键节点

投标或议标。

（五）商务谈判阶段的工作内容和关键节点

1．工作内容

 安排公司高层拜访客户；

 与客户进行商务谈判；

 签订供货合同。

2．关键节点

合同审批和合同签订。

（六）实施阶段的工作内容和关键节点

1．工作内容

成功实施项目，与客户建立长期合作关系。

2．关键节点

验收和项目结项。

三、项目阶段性辅助工具

项目销售除了使用“项目性销售流程的管理”外，还涉及一些其他的管理工具，例如，目标管理、销售漏斗理论、CRM、客户分析、竞争分析、个人计划和报表等。

（一）销售漏斗理论

销售漏斗作为一种重要的销售管理工具在这个过程中发挥着重要作用。这是一套帮助过无数的企业走向成功的客户管理体系，适合于成长型企业提高销售团队管理水平的方法。

它可以帮助销售团队建立起以“订单”为中心的职业化销售过程管理方法，提高客户项目推进的成功率和可管理性，提高销售人员的“生意人”意识，提高工作的主动性和自我管理能力。可以有效地实现“传递责任，复制经验”，最大限度发挥每个销售人员的自主性和团队整体作战能力。做好销售漏斗的过程管理，应当遵循四大原则。

1．控制过程比控制结果更重要

现代营销观念认为，营销管理重在过程，控制了过程就等于控制了结果，结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。

2．该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到

 “该说的要说到”

“该说的要说到”的基本含义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。

在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。

 “说到的要做到”

“说到的要做到”这句话的含义容易理解，但执行的难度大。“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。

企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。

 “做到的要见到”

“做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的含义是，凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。

销售人员每天的工作要通过《行销日记》留下记录，与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录，销售人员发生的营销费用要通过《费用控制卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录，销售人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（销售人员）的来电要通过《电话记录卡》留下记录。

“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有三大作用：

① 建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉；

② 使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和销售人员工作中不负责任的现象；

③ 销售人员可以通过营销记录进行总结提高。

3．预防性的事前管理重于问题性的事后管理

项目性销售其实要求销售人员担当顾问的角色，经常有一句话来形容顾问，“我们永远要比客户提前一步看到结果，我们永远要比客户落后一步拥抱结果”。所以，销售人员非常重要的是做目标规划、分析阶段、掌控过程、预测结果、掌握主动。

4．营销管理的最高境界是标准化

项目性销售其实也是一个管理过程，中国管理者往往是靠想象、靠脑门等，然而，管理永远就需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制。复制最关键的是标准化。

标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常建立在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀销售人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免销售人员反复“交学费”，避免由于销售人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的销售人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。

总而言之，销售漏斗是直销模式有效的管理工具。不同的企业可以根据自身的情况加以改造或发展。这样做有利于赏罚分明，鼓励正气，形成一套规范的销售队伍管理体系。

（二）个人计划和报表

 及时制定有适当挑战性的月度销售计划、季度销售计划、年度销售计划，甚至对区域市场进行战略规划；

 建立好产品质量信息档案，出现任何质量问题或者新项目中的进度或者状态变更等问题一定要及时给予有效的反馈或者提供解决方案，绝对不能给客户造成办事拖拉，不负责任的印象。如果实在无法满足客户的要求，一定要有效地给予解释并且得到他们的理解；

 建立健全市场的收货、发货记录，时刻保持对销量、库存等的有效监控，防止库存数量过大的风险，也要避免断货的危险，这需要和客户的采购部、生产制造部保持有效的沟通渠道；

 建立健全市场的财务记录，例如，开票金额，回款金额，市场上的索赔金额，一个优秀的营销人员必须时刻对这些数字指标保持敏感，否则无法掌控市场。

 建立健全市场客户档案，做好客情关系的发展和维护，同时注意结交客户那边的关键负责人。