销售工业品项目性营销的关键

销售工业品项目性营销的关键

一、找对人—分析客户采购流程

（一）客户内部的采购流程分析

1．大客户内部采购流程

客户内部的采购流程如果不清晰，企业就会像无头苍蝇一样，不知道如何根据客户的采购流程对客户进行跟踪。

大客户的采购流程一般为：内部需求→确立项目→收集信息→技术筛选→项目评估→最终决策→后续服务。

销售人员只有了解客户的采购流程，并根据客户所处的采购阶段制定销售方案，才能满足客户不同阶段的不同要求。

2．销售人员对应的工作流程与目的

在客户内部一般要经历以下三个阶段：

 采购部收集信息，初步筛选合作伙伴；

 项目小组评估分析，价格谈判；

 项目决策者最后拍板定案。

销售人员明确客户内部的采购流程，根据项目进程，侧重与不同的人建立良好关系，对于项目进展非常有帮助。在大客户销售中，结果固然重要，但是只有做好每一个环节，才能取得好的结果。

（二）分析客户组织架构

只有知道了客户内部的组织构架，才能掌握各个部门之间的关联性、相关度，才能根据组织构架各个击破，达成销售。从上述案例中可以看出B公司企业内部的组织构架，总经理办公室主任是非常关键的人物，其他各个部门的作用各不相同—销售部与市场部关心使用情况，技术部关心维修、财务部关心预算、总经理办公室主任关心各部门之间的协调与利益最优化。如果销售人员在讨论会前根据B公司的组织构架，针对不同部门展开不同的工作，那么讨论会可能就是另一种有利于销售人员的结果。

（三）明确各个部门的职能

在大客户销售过程中，由于客户内部各个部门分工不同，关心的侧重点也就不同。销售人员只有了解客户每个部门的职能，只有明确哪些部门是支持者、哪些部门是中立者、哪些部门是反对者，才能采取不同的策略“对症施治”。

1．客户内部五个职能角色的关系分析

客户内部的各个职能部门大致可分为五种类型：经济型、技术型、使用型、财务型、教练型。

2．销售人员需注意的几点

在实际工作中，可能几种类型的职能部门集于一个部门，甚至一个人。例如，民营企业可能是五种类型的职能部门集于老板一身，也有可能是两三个职能部门只有一个人负责。

另外，影响项目决策的角色有时不一定仅仅是这五种类型的部门，还可能是其他的角色，例如项目决策人的秘书、爱人、亲戚、小孩等。这就要求销售人员在明晰各个职能部门的角色定位过程中，不能一概而论，而要随机应变。

（四）找到关键决策人

在了解客户采购流程的基础上，在客户采购的每一个阶段找到该阶段的关键人。优秀的销售人员能够在与采购方人员进行接触的有限时间内，迅速地识别出那些对推进销售进程具有影响力的关键人物，并努力与之建立良好的业务与个人关系。

例如，在发现需求阶段，此时的关键人是使用者，而不是高层决策者；而在技术标准确定阶段，关键人就是技术人员；高层决策者在购买承诺阶段才起到决定作用，是这个阶段的关键人。

1．客户决策链五者的需求分析

 使用者

他们是购买产品的直接使用人，一般也是购买需求的提出者。产品使用者会根据企业的生产及发展需要，提出购买计划，对产品的品种、性能、规格等提出要求，这是购买决策的重要依据。但产品使用者对产品的购买很少具有决策权，而且对产品的购买影响也不是很大。

 采购者

采购者是企业安排具体执行采购的人。可能是个人，也可能是一个团体。他们按照采购要求，选择供应商，进行具体谈判。

 影响者

影响者是一些直接或间接影响产品购买决策的个人或团体。例如企业内部的技术人员、维修工，企业外部的影响者有权利部门、咨询机构、亲戚、朋友等。

 决策者

他们是企业购买决策的最终拍板人，具有购买的决定权。在通常的小单量的采购中，采购者就是决策者，但对于大单量或大价值的采购时，决策者往往是企业的中、高层领导，甚至是企业的老板或企业的最高领导者。

 控制者

控制者是指控制工业品买卖信息相互流通的人，例如，产品代理商、技术人员、企业秘书、门卫等。

二、说对话—发展客户关系

（一）客户关系发展的四种类型

 局外人

销售人员与客户初次接触，双方还没有建立互信关系，也没有业务往来。

 朋友

销售人员与客户是私人朋友，但暂时也没有业务往来。

 供应商

成为客户的供应商，但销售人员与客户无私人友谊，赢得订单是因为产品的性价比。

 合作伙伴

同时是客户的朋友和供应商时，也就成了合作伙伴。

（二）客户关系发展的五步骤

1．促进客户关系

以客户为核心强化有效促进销售的关系，需要做到以下几点：

 客户的同行业兄弟单位；

 客户的同学与亲朋好友；

 客户的上下游合作伙伴；

 成功地让决策者周围的人来发挥影响力，替你要销售的产品说话，那么，签单将更加顺利。

2．加强客户互动

加强客户互动，需要做到以下几点：

 通过现代网络、电话、手机、刊物进行关于企业荣誉、最新技术、节日问候、产品介绍的多元互动，让客户时时听到你的声音或看到你的资料；

 通过组织大型的推介会、产品攻击波、行业协会来影响；

 通过客户关系的促进，让客户进行口碑传播互动。

3．努力建立长期关系

工业品营销的特点，决定了营销人员在交易之初和交易过程中，甚至在交易完成之后，必须善于运用各种营销工具，与买方建立起互利双赢的关系，而关系的核心是企业能否为对方带来价值和利益。

 善用人员推销

在工业品营销中，人员推销是被人们认为最重要的促销方式，有的企业甚至只通过人员促销来获取订单。由于工业品的购买决策相对于消费品来说比较复杂，尤其是昂贵的、复杂的、技术含量高的仪器设备的购买决策更为复杂，决策参与者包括使用者、影响者、决策者、批准者、购买者和把关者。

这些人处于不同位置，有着不同的文化背景和性格，但是他们同时都对你的订单起着重要作用。因此，与一般消费品不同的是，工业品的人员推销应采取多层次(包括技术人员、服务人员、企业领导在内)的立体的推销方式。

 运用各种策略打消客户顾虑

为了打消用户对产品质量的顾虑，或对产品收益的怀疑，企业可以采取免费试用的方式吸引消费者，最后促使用户下定决心购买。

例如，用户对使用设备是否会带来产品质量的提高产生怀疑时，企业可同意用户免费试用几个月，如果在试用后用户满意则购买，不满意则退回。当然也可以免费小批量试用，如对大的用户，就值得以小批量免费试用为代价争取市场。总之，企业可以根据产品特点、市场情况综合考虑采用哪一种方式。

设备租赁也是一种很好的促销方式，当有些企业对于某一仪器或设备只是临时需要或无能力购买时，可以采取租赁的方式促销。这种方式会给企业带来更多的净利润。

 对长期客户实行各种奖励策略

对长期客户实行各种奖励策略可选择的方法有：

① 以奖励回头客为目标的常客优惠活动；

② 提供购物折扣、建立提供特别服务的顾客俱乐部；

③ 以电子邮件回应客户；

④ 发送商品目录或额外服务的直邮资料；

⑤ 赠送培养忠诚客户的客户杂志等。

例如，实行会员制，年采购量或一次采购量超过某一额度即可成为会员，可享受其他非会员单位享受不到的优惠价，或优先供货、免费服务等。同时也可对会员做一些约定，如只采用本单位的产品等。

4．精心管理客户关系

在工业品营销中，要管理好客户关系，有以下三件事最为重要：

 设若干个关系经理

要建立专门从事顾客关系的管理机构，选派业务能力强的人任该部门总经理，下设若干关系经理。

关系经理负责一个或若干个主要客户，是客户所有信息的集中点，是协调公司各部门做好顾客服务的沟通者。关系经理要经过专业训练，具有专业水准，对客户负责，其职责是制定长期和年度的客户关系营销计划，制定沟通策略，定期提交报告，落实公司向客户提供的各项利益，处理可能发生的问题，维持同客户良好的业务关系等。

 用技术手段保证客户关系管理的有效运行

客户关系管理是一种双赢的策略，其核心就是发现顾客的价值观念，满足他们的需求，即通过开发顾客的终生价值实现顾客利益和公司利润最大化。

在网络普及的情况下，企业可以建立顾客管理系统(CRM)，来实现客户关系的常态管理。CRM通过与客户的互动，努力减少销售环节，降低销售成本。CRM有助于发现新市场和新渠道，提高客户价值和客户满意度，最终实现效益的提高。工业品企业CRM数据库中的数据主要包括以下几个方面：

① 现实顾客和潜在顾客的一般信息，如姓名、地址、电话、传真、电子邮件、个性特点和一般行为方式；

② 交易信息，如订单、退货、投诉、服务咨询等；

③ 促销信息，也就是企业开展了哪些活动，做了哪些事，回答了哪些问题，最终效果如何等；

④ 产品信息，顾客购买何种产品、购买频率和购买量等。

数据库维护是客户关系管理的关键，企业必须经常检查数据的有效性并及时更新。

 让营销人员保持与客户的联系

营销人员与顾客的密切交流可以增进友情、强化关系。例如，有的市场营销经理经常邀请客户的主管经理参加各种娱乐活动，滑冰、野炊、打保龄球、观赏歌舞等，双方关系自然会逐步密切。

此外，为加强双方关系，营销人员应注意在关键时刻与对方进行沟通。例如，售后的问候性拜访，工业品业务员应在工厂新客户第一次进货后一星期内拜访使用部门，了解其使用本公司产品的情况。若使用部门对本公司产品的使用方法仍不了解，则再度传授。若使用部门有什么问题，则予以解答或解决。如此一来，就可避免新客户因误解而造成抱怨。

5．用服务强化关系

再好的产品，也难免会出问题，因为工业品从生产下线到最终给终端客户使用的过程中会遇到很多可能导致出故障的因素，例如运输过程中的颠簸，装卸时的摆放，装配过程中的错误安装，或者是用户的使用不当等。

所以，工业品用户在购买产品和服务时有以下三种担忧：

 担忧经常出故障

质量越是不可靠，出故障的概率也越高，而工业品的故障给客户带来的损失要远远大于消费品客户。

 担忧由于产品故障带来的停工周期

显然，停工周期越长，使用者的成本越高，尤其是设备昂贵、牵涉人员较多时更是如此。

 担忧产品保养和维修服务的高额费用

传统销售服务模式是滞后的售后服务、有问题再进行服务。产品质量问题尽管在保修期间可以包修、包换、包退，但售后服务往往跟不上，造成当今工业品市场常出现以价格竞争的倾销局面。

在关系营销双赢理念下形成的全方位的系统化服务，可以从各个方面解除客户的这些担忧。

如果仔细分析一下客户的购买动机，不难发现，无论是购买产品和服务。客户总是为了解决一个问题而购买的。买电钻者的目的是为了钻孔，买机床者是为生产合格的产品，买中央空调者是为企业营造一个舒适的工作环境。

因此，除本身功能外，客户希望得到的是更为综合性的服务，包括从如何最好和最安全地使用产品，到送货、安装、修理、维护和更新的全过程。顾客希望以友好、可信和及时的方式得到这些附加利益。所以，企业的服务创新可以采用向上向下延伸的方法，使服务系统化。这样，可以使顾客只要购买一种产品或服务，就能达到解决“问题”的目的。

尤其是一些技术性较强的工业产品，例如大型计算机、数控车床等，如果没有设计制造人员的专业化指导，很难正确使用。因此，更需要全面的售前售后服务来做用户的技术后盾。

三、做对事—客户需求调查

（一）SPIN 销售工具

1．SPIN销售工具的起源

针对大额产品销售具有金额相对较大、顾客心理变化大、决策周期比较长等特点，美国Huthwaite公司的销售咨询专家尼尔·雷克汗姆与其研究小组分析了3.5万多个销售实例，与1万多名销售人员一起到各地进行工作，观察他们在销售会谈中的实际行为，研究了116个可以对销售行为产生影响的因素和27个销售效率很高的国家，耗资100万美元，历时12年，于1988年正式对外公布了SPIN模式—这项销售技能领域中最大的研究项目成果。它形成了人们对销售技巧认识的一次新的革命，推动了销售技巧的进一步完善。

2．SPIN四类问题的顺序如何使用

 情况型问题[ Situation  Question ]

定义：每一个问题都是在收集有关客户现状的事实、信息及其背景数据，因此命名为情况型问题。

尽管情况型问题对于收集信息大有益处，但如果问得过多，则会令买方厌倦和恼怒。因此，询问的时候要把握两个原则：一是数量不可太多；二是目的明确，问那些可以开发成明确需求，并且是自己的产品或服务可以解决的问题。

 难点型问题[ Problem  Question ]

定义：每一个问题都是针对难点、困难、不满来问，而且每一个问题都是在引导客户说出隐含需求，称之为难点型问题。

难点问题为订单的生成提供了许多原始资料。因为难点问题有一定的风险性，所以许多缺乏经验的销售人员很难把握提问的时机。

 内涵型问题[ Implication  Question ]

定义：扩大客户的问题、难点和不满，使之变得清晰和严重，并能够揭示出潜伏严重后果的问题，因此命名为内涵型问题。

内涵型问题就是通过积聚潜在顾客难题的严重性，使其大到顾客足以付诸行动的程度。询问内涵型问题的困难在于措辞是否恰当和问题的数量是否适中，因为它往往使潜在顾客心情沮丧、情绪低落。如果销售人员还没有问到前两个问题，而过早引入内涵型问题，往往使潜在顾客产生不信任感甚至拒绝你。

 需要回报型问题[Need-Pay off Question]

定义：对买方难题提供的有价值、重要性或有意义的对策，因此命名为需要回报型问题。

销售人员通过询问需要回报型问题、描述可以解决顾客难题的对策，让顾客主动告诉销售人员，他提供的这些对策让顾客获利了多少。需要回报型问题对组织购买行为中的那些影响者最有效，这些影响者会在销售人员缺席的情况下担当起销售员的角色，将其对策提议交给决策者，并通过自身的努力给决策者施加一定的影响。

销售人员最易犯的错误就是在积聚起问题的严重性之前过早地介绍对策，在潜在顾客没有认识到问题的严重性之前会为了自己的需要设置障碍。

因此，问需要回报型问题的最佳时机是：在销售人员通过内涵型问题建立起买方难题的严重性后，而又在描述对策之前。

在每笔生意中，出色的销售人员较之一般销售人员所问的需要回报型问题要多10倍。