扩大成本优势，切实保证市场回报率

    中海采取四项主要措施来改进公司的经济运行质量。

    提高单位管理规模，摊薄成本。随着管理跨度的增大，公司改变原来管理处五脏俱全、独立声作的内部架构，以“一拖几”的方式统筹组织物业管理实务的日常运行，确声一个管理处作为区域管理中心，并由它携带周边几个作为小区服务中心的管理处，在可能情况下，尽量将属于简单劳动、收益有限的保洁等服务项目分包给社会，实现了区域内的各类资源合理配置。

    进行物业后续改造，降低成本。新接物韭投入管理之后，公司都要重新测算、审核、论证公用设施设备运行运用的经济性，在保证正常功能的前提下，进行以节电、节油，节水为重点的技术改造，以切实做到能尽其效、物尽其用、财尽其力。如中银花园通过更换节能灯具、调整光照布局等，每年可以节约公用电25万多度。

    实行人员定岗定编，压缩成本。鉴于人工费用占成本构成的比重较大，公司采用技术测定与经验评估相结合的方法，根据各个小区的不同情况科学编剩劳动定额和定员，同时尽量使用技术手段撤销岗位、改进运转方式简约岗位、调整工作负荷缩减岗位、落实分配政策兼并岗位，从而大幅度压缩了人员配比。

    严格日常费用开支，控制成本。为了堵塞漏洞，公司发扬。一张纸两面用”的艰苦创业精冲，制定了有上百个条款的《内部财务管理办法>，重点抓住成本计划、成本预警、成本分析、成本否决等关键环节，认真落实“一支笔批饯、一盘棋算账、采购货比三家、分包通过竞价”等行之有效的措施，对可减、可缓、可免的支出锱铢必较，如公司领导一律住不足10平方米的简易宿舍，管理处月应酬费一概控制在200元以内等。这样就使中海物业在服务质量价格比优于取费标准相同的公司的情况下，完全靠自己的物业管理收入来实现盈利，具备了自我积累、自我发展的能力。

此后，公司又以独资或合作的方式，组建了6个子公司，子公司按照公司的发展战略，借助集团优势在更加广阔的市场空间上积极进取，从而增强了中海物业的市场辐射力和市场覆盖面，实现了企业生存质量的稳步提高。