员工持股制度

    深圳市金地物业管理有限公司成立于1993年，成立之初，管理的小区条件差，环境恶劣，物业管理的困难比较大。在企业内部，由于缺乏内在的动力机制，员工的积极性不高，公司管理涣散、漏洞多，业主意见很大，公司也留不住人才，金地物业公司面临着“内忧外患”的窘境。在此情况下，金地抓住深圳市政府现代企业制度改革试点的契机，果断地实施了员工持股的产权制度改革，以从根本上解决问题。

    金地的员工持股制度有自己独具的特色。员工持股总额占公司总股本的23％，委托工会以社团法人参股，成为公司第二大股东；持股员工依法选举董事、监事进入公司董事会、监事会，参与公司的决策和专职监督，使员工持股成为“决策股”；员工持股资金来源渠道，主要由员工个人出资、公司划出专项资金借给员工、工会从历年积累的公益金中划转三部分组成；员工持股总额中，70％供现有员工认购，另外30％作为预留股份，用于奖励公司优秀员工红股和供符合持股资格的新来员工认购；员工持股不转让、不交易、不继承，员工离开公司或退休就要退股；员工持股额度分配按照所负责任、员工能力及贡献大小，本着效率优先、兼顾公平的原则，采取“打分制”量化确定；持股员工与公司风险共担，利益同享；员工股份分红，优先用于偿还公司借款的本息。    

    金地的员工持股既不同于上市流通股，也不同于职工内部股，它是一个全新的概念。

    首先，上市流通股的持有者仅仅是投资者，他们只注重投资回报，投资行为具有极强的短期性和投机性，而员工持股使员工既是企业的投资者、所有者，又是企业的劳动者，他们通过个人投资获得投资收益，同时通过劳动获得劳动报酬，个人行为与企业命运息息相关，个人利益与企业利益结成利益共同体，投资分红和劳动报酬相结合的利益机制激发了员工的责任感、积极性和创造力。

    第二，职工内部股由每个职工个人分散持有，个人持股比例很小，其利益与企业总体规模相比微不足道，几乎对企业经营决策没有太大的影响，而员工持股以工会社团法人形式持有公司较大比例的股份解决了这一问题。

    第三，员工持股实行。三不”(不转让、不交易、不继承)，避免了员工把所持有股票当作一次性投资行为，在某种程度上也避免了员工的投机心理，把员工的利益与企业的利益长期连在了一起。

    第四，职工内部股的通常做法是，企业把股票按现有职工一次性分配，但企业要继续寻求发展，就要不断引进优秀人才，这些优秀人才从某种程度上比老员工所起的作用还大，这就会造成企韭内都一种新的不合理状态，形成既得利益阶层和新的骨干及优秀管理人员之间的利益冲突。金地员工持股中刚设有预留股份，作为奖励优秀员工红股和提供符合持股资格的新进员工认购，解决了这一矛盾。

产权制度创新加上与此相适应、相配套的管理创新使金地物业在短短的几年内取得丁令人瞩目的成绩。1997年，公司的ISO9001质量保证体系通过了英国ESI和深圳SQcc两家权威机构的双重质量认证。同年，“金地工业区”、“金地花园”、。金地海景花园”获“全国城市物业管理优秀示范小区”的称号，金地物业并成为首批获颁甲级物业管理企业资质证书的企业。1998年，公司借品牌树立的良机，加快了对外业务拓展的步伐，先后接管了8个外部物业管理小区。